毫无疑问，现在已经进入了移动互联网下半场，移动APP的热潮已经减退，新的概念层出不穷。在新的事物大范围普及前，我们作为产品运营不得不面临当下，产品同质化严重、创新乏力、用户获取成本升高、收益下滑等等不利的现实情况，首当其冲的莫过于产品同质化。

在安卓的市场或者苹果商店搜索竞品，结果不下几十上百个，若大众产品，数量会更多，比如相机、直播，小众产品相对要好些，但是目标用户群相对也少，真是几家欢喜几家愁。

那么在产品同质严重的当下，如何才能突出重围，抢到一些市场份额呢？答案是六字诀：强运营，重推广。

同样一个产品，不同的运营团队去操作，结果会相差甚远，运营相当于基本功，强运营的目的是把基本功打牢靠，比如喜茶的火爆，首先必须口感过得去，若没有这点，再多的营销推广都是徒劳。

在基本功合格后，持续不断的推广则是一个开枝散叶的过程，不幸的是，现在很多公司还没有意识到这点，思维依然停留在移动互联网前期年前，产品为王，酒香不怕巷子深的时代。这样的思维已经落伍了，得改！

产品突围六字诀，本文先从“强运营”进行分析，下一篇在分析下“重推广”，注意不是简单的花钱买量的那种推广，而是多平台、多样式的软性推广，用以打造品牌口碑知名度。

增强运营实力的几个环节：

一、招到靠谱的人

二、建立良好的培训与被培训制度

三、营造出正向的激励环境

四、优化组织架构与分工

五、充分放权，给与运营主导权

一个靠谱的运营可以拯救一个团队。人与人之间，智商是没有多大差异的，但是在做事的态度上，差异巨大。一个靠谱的运营会事无巨细，超出预期的完成运营工作。

比如之前某个写出一篇爆文，帮助公司增粉50万的小编。一个不靠谱的运营，甚至可以毁掉一个公司，看报道出来的运营事故就知道了，比如淘宝货物上架标错价格、公众号用了侵权照片，分分钟把一个公司搞残了。

靠谱的运营有哪些特质？爱思考、责任心强、不太计较得失。爱思考的运营，会主动的思考问题，在没有要求的情况下，主动进行各种尝试，公司会获得意想不到的收获。

责任心强的运营交代任务领导放心，领导就会有更多的精力放在思考战略上。而不太计较得失，也是我观察了很多优秀运营总结出来的，他们不会盯着工资、奖金不放，而是提升自己的能力为主，在能力提升的过程中，自然而然获得了比别人更多的奖励。

如何招到靠谱的运营？效果最好的是熟人推荐，不过这种方式招到人的概率太低。最常见的还是招聘网站，作为运营老大，建议是多面试、一天面试3~4个，这个时间不能省，一个不靠谱的运营招进来，没几天就走了，浪费了人力不说，几天的工作断档还会影响到收益。

之前我尝试过在自己的公众号“老虎讲运营”内发布运营招聘信息，由于十分垂直，关注的人又比较好学，也很容易招到靠谱的人。

有一个识人的经验，这里分享下，不一定准确，仅作参考。带眼镜的、精瘦型的男生做运营往往比较靠谱。我之前面试到了一个这样的人，当时的他完全没有运营经验，还是决定招进来，后来在产品运营中，果真发挥出了以一当三的水平。

培训与被培训制度指的是什么？这里说的培训，指的不是从外部找来专业的人员来进行培训，那样和实际工作的吻合度不高，而且频次太低。我说的这种培训制度，是由运营自己组织的，身为运营，既是培训师也是被培训者。

怎么理解呢？比如你是活动运营，那么对活动运营的理解一定会好过做数据运营的同学。在活动运营这个知识模块中，你就是培训师了，负责给其他同学做活动运营的培训，通过过往自己实际操作过的案例，来为大家讲解活动运营的方方面面，让其他同学，也能掌握活动运营的知识。

同理，在数据运营模块中，你就变成了被培训者了，通过这种流转式的培训与被培训，运营团队的整体实力就会像芝麻开花一样，节节高。

如何建立培训与被培训制度？有两种方式来建立，一种是硬性规定，规定每周的固定时间由某人做分享，每周一名，轮流分享。另外一种是不定时，根据实际的工作进度，进行总结分享。

两种方式各有利弊，跑下来后，建议采取第二种。第一种方式过于死板，经常发生分享人准备不了材料的情况，要么就是为了准备分享资料，浪费了太多时间在课件制作上，忽略了工作。第二种对领导的要求会高些，在基层的运营一般不会主动去召集大家做经验分享，领导要根据工作中的进度，来协调安排。

举个例子，产品上线的那个阶段，上线完成后，领导可以安排做上线工作的同学做上线工作培训，培训其他运营如何上线产品和讲解上线过程中遇到的问题。产品上线后，数据分析完成后，领导安排数据分析的运营同学，向其他运营做数据分享，其他人不仅可以了解到产品数据，还可以学习到数据分析的思路。在做用户运营时，领导也可以让社群运营的同学，讲解社群运营的玩法和思路。

以上的分享虽然会浪费掉一些工作时间，甚至对一些运营工作毫无帮助，但是长久来看，利大于弊。尤其是勤奋好学的运营，会非常喜欢这种制度。

我之前所在的游戏公司这种培训制度就十分的完善，不仅仅是运营的知识分享，连商务和产品的分享会，运营也是可以参加的。几年的运营工作下来，还学会了很多的商务技巧，从个人和公司的角度来看，是双赢的。个人得到了成长，公司因个人的成长获得了发展。

激励的样式有哪些？物质上和精神上两种。物质奖励较为低级，也普遍有效，精神激励，操作难度高，但是效果最大。95%以上的公司是以物质来激励的，物质包括季度奖、年终奖、分红、提成等等。这种方式简单、粗暴，绝大数情况下有效。

无效的情况下是指画饼太多或者奖励太少，之前就发生过底下员工在面对奖励时，无动于衷，该请假还是请假，该放松还是放松的情况，原因是对奖励不care，若能开出100个月年终奖，那情景就完全不同了。

极少数的公司会有精神激励，这样的公司即使没有奖金，员工依然拼命的加班工作。我建议最好的方式是，精神激励的基础上辅以物质奖励，这样的公司凝聚力和战斗力上都是无敌的。

如何营造出正向的激励环境？物质上的，根据公司的营收制定合理的奖励制度即可。想要立刻见效果的，可以制定月激励，适合于小公司，每月盈余直接拿出来做奖励。

这种方式需要留意的是有准确的预期，互联网公司的收益有时会大大超出预期，原定100万/月的收益目标，也许会因为市场行情突然做到了200万/月，这个时候承诺拿出盈余作为奖励，就有点打脸了。不要怀疑，我曾经就遇到过这样的真实案例，老板左右为难中，放弃了诚信。

精神上的，先要明确，精神上的激励不是一时半会可以做起来的。一般是从公司初创时延续下来或者部门整体撤换，新的领导人带来的。精神上的激励会有一个你追我赶似的潜规则存在。

具体的做法大致有以下几种：做为领导对于表现突出的同学，要大声的给与表扬；拆分工作模块，让每个人知道自己在整理工作中所发挥的价值；以身作则，做出高标准的业绩或者产出，切忌不要自己都做不到的情况下要求他人做到；当断则断，及时砍掉对团队带来负面情绪的同学等等。

正向的激励环境的价值。人的潜力是巨大的，大部分人都会受到外部环境的影响。一个**四射、充满斗志的环境，会激发出员工的潜力，做出更多、更好的产出。假如一个优秀的人产生的业绩能够看到的话，一个优秀团队产生的业绩就更加的突出了。

我之前手游公司，买量团队就是由一个个优秀的人组成的，团队整体氛围是攻无不克，同样的预算，可以买到比同行多的多的量。就公司而已，一个正向的激励环境，可以带来高速的增长。若是遇到竞品，分分钟将对方秒成渣。

组织架构和分工对公司的影响有多大？好的架构和分工可以带来十倍以上的效率提升。我之前所在的公司就清晰认识到了这一点，在员工数量超过150人时，顺应潮流似的进行了组织架构调整，由直线制变更为事业部制。

调整完后，公司的整体业绩成指数级攀升，效益不好的事业部被裁掉，精简人员的同时，单人的价值大幅提升。若没有及时的做架构调整，公司恐怕早已不存在了。

优秀的组织架构人员沟通成本最低，有效产出最高。互联网公司的组织架构一般由商务部、运营部、设计部、技术部（产品也划归到技术部）构成，表面上看大部分公司的架构十分合理，实际上往往会存在以下两个隐性问题：人员数量的配置不合理和物理空间的安排不恰当。

老板总是希望让最少的人干最多的活，由于各个部门老大性格不同，稍微强势的部门老大，人员配备会多些，相对弱势的，人员配备不够，有时还要自己上马去做基础的工作。我曾经见过有一家互联网公司配置5个商务和1个运营的架构，真是难以想象会带来怎样的结果。

物理空间安排不当，是工作中需要优化的细节了，部门间配合的路线是：商务-运营-产品-技术，那么在座次安排上，就要遵循这一条路线，有的公司把商务安排到离运营十万八千里的位置上，硬生生的增加了沟通成本，遇到偷懒的员工，一时找不到人就干脆把问题略过，那后果也是难以想象的。

良好的分工可以提升运营部门的有效产出，且对领导者的要求较高。一个运营部门大概由10人组成，少一点的也有3~4个。我们以10人为例，领导者，在安排运营工作分工时，首先要对运营工作包含的所有模块清晰无比，对每个模块所能产生的价值，工作量的大小也能做到心中有数。

其次，对底下的人员的性格、适合的工作模块要有一个正确的判断。比如A员工是文科毕业，但是对数据颇为敏感，就不要安排做文案工作，而去做数据分析的工作会较为合理。每个人都有自己所擅长的一块，放对地方，物尽所用，可以使10人的运营团队与竞品50人以上的团队相抗衡。

公司有多个产品时，比较省时省力的方法是一人负责一款或者多款产品，产品分配到人，自负盈亏。若公司只有一款产品时，根据运营的工作模块分工，是个不错的方法，比如数据分析、活动运营、用户运营等，一个模块1~2人。

运营主导的公司，收益往往最好。当下运营工作的重点，除了优化产品，提升体验外，变现方式的探索也是重中之重。一旦提到变现，势必会伤害到用户体验。

若一个公司是运营主导，那么关于变现的功能开发，就能顺利的开展下去，虽然对用户的体验造成了部分影响，但是公司盈利了。

若以技术主导的公司，大部分产品都是有情怀的，容不得半点伤害用户体验的行为，打造出艺术品般的产品是他们的追求，按照这样的思路发展下去，赚到了情怀，却赚不到可以养家糊口的面包。身为老板就要权衡利弊，该怎么放权时就怎么放权，什么山头唱什么歌。

放权给运营就要给运营一把尚方宝剑。除了老板，部门间的总监或经理岗位是平等的，在选择哪些需求进行开发时，往往会胶着不下。技术和运营撕逼的情况十分常见，把老板叫过来也只会当老好人，劝劝技术、劝劝运营，对结果于事无补。

若及早的给与运营一把尚方宝剑，在遇到纠缠不清的问题时，两权相害听运营的，就可以迅速的解决问题。我之前的公司把这一点做到了极致，一切以运营的需求为主，全员运营，技术们也都是半个运营了，结果就是收益每月50%的增长，超预期完成了年度目标。

运营强则基础强，基础牢靠则有竞争力。以上列出了强化运营的一些思路和方法，有些是立竿见影的方式，有些则是需要几个月甚至几年慢慢培养的。一时学不会不要紧，只要目标明确，持之以恒，做到在运营基础工作上不丢分，那么在强运营这个环节就算及格了。