在大型或快速发展的组织中，会专门设置OD职能。这个职能需要掌握组织诊断的工具来发现问题，需要从结构化的视角审视组织生命体的状态，需要贯通行为科学知识来干预团队和组织成员的认知、行为。

在同程艺龙，这家来自苏州的、2018年高调上市、6000多人大型互联网企业内，就有一套OD职能。

盖雅学院走进同程艺龙，对话同程艺龙的组织发展负责人，共同探讨了同程艺龙组织能力提升之旅的背景及方法论。

近些年，国内人力资源领域最热的概念之一就是OD。传说中，它是HR踏入高薪快车的一张车票；是当今VUCA环境下，企业生存、发展和变革的瞭望台和引领者。

但OD到底是啥？到底长啥样？到底该如何在不同企业成长？

尽管我们时常被众说纷纭的OD知识砸来，尽管我们总是**在OD领域施展拳脚，但真正有机会实践OD的组织和HR并不多，对于以上几个问题的答案，很多人也是含糊不清的。

追本溯源，OD的本质是什么？

1959年，OD概念的创造者之一Richard Beckhard给出的经典定义是：“有计划的、全组织的、从上至下的，通过应用行为科学知识对组织的过程进行干预，从而提高组织有效性和组织健康的努力。”

用一句简单的话：OD是“不让组织负债前行”。

组织为什么会负债？

因为在组织逐渐变大的过程中，原先为了生存可以“将就”的一些小问题，会逐渐凸显。比如战略偏差、协作障碍、组织黑箱等。

同程艺龙做OD，和这家公司的发展变化很相关。

“同程旅游是一家诞生在苏州的创业团队，从苏州到香港坐飞机只需要两个半小时，但我们这支团队从苏州的一间学生宿舍，走到香港联交所花了16年时间。这16年就像一场长跑，最初是四五个人在跑，现在集团已经有超过1万名员工，在朝着我们自己的目标使命奋力奔跑。”

2018年11月26日，是同程艺龙的重要一天。那一天，同程艺龙在香港敲钟上市；那一天，同程CEO吴志祥在港交所激动地说出了上面的话。

16年长跑，从苏州学生宿舍的四五个人一起跑，到苏州同程大厦的万人一起跑，随着组织生命体壮大和加速，带来的挑战完全不一样。这些挑战一方面来自市场及业务：产品方向、融资关系、战略蓝图在不断变化；另一方面则来自组织本身：人员规模、组织架构、企业文化、管理流程也在不断变化。

这个过程中，就非常需要OD职能，来帮助这个不断壮大且不断奔跑的组织，保持速度和平衡。

“组织大了，需要变革；组织复杂了，需要喝热水”，这是同程艺龙对自身OD职能的定位。变革或调整是为了保持灵动和速度；而喝热水，则是为了保持对的氛围或场域。

“组织大了，需要灵动”——每月调100多次组织架构

2017年12月份，同程旅游集团旗下的同程网络与艺龙旅行网宣布合并，重组新公司“同程艺龙”。重组必然需要变革，这为同程艺龙的OD系统化实践提供了很好的契机。OD得去梳理很多流程、规则、系统、标准。在这个过程中，可以抛弃陈旧的东西、重构更好的东西，比如更公平的职业发展体系、更加精简的流程。

当然，变革并不常有；但组织需要时刻能做出应对复杂环境的快速调整。在同程艺龙，每个月会调整高达100多次的组织架构，以保证各种新项目的快速孵化和运转。

“组织复杂了，需要喝热水”——让员工拥抱变化

当变化成了常态，当组织越来越复杂多元，就容易失去平衡，就需要“常喝热水”。因为，变革或调整牵扯的是组织背后的形形**的人。从人性的安全感需求出发，人是天然抗拒变化的，一定程度上陌生=危险；更何况，很多时候，变革或调整是会直接影响眼前既得利益的。

OD的作用一方面是推动企业在不同发展期的战略和结构变革或调整；另一方面通过行为科学理论、通过对人性的理解和洞察，潜移默化地去改变组织的氛围或场域，去给组织和员工“喂热水”，去赋能组织成员理解变化、跟上变化、拥抱变化。

“从四五个人跑，到上万人跑”，OD可以及时消除同程变大、变复杂过程中的组织负债。

那么OD具体如何去消除组织负债呢？在同程艺龙的OD方法论中，首先要发现问题、然后是认识问题、最后才是解决问题。

OD首先是要能够发现组织问题。如何发现？这首先需要工具。医生通常配有听诊器，OD也应该拥有自己的工具包。

我们听说过很多OD工具：被腾讯奉为神器的杨三角、被阿里奉为上座的六个盒子，以及各路门派的满意度调研、敬业度调研、组织网络调研等等。

但没有任何一套工具是金科玉律、是可以完美复制的。工具必须被组合、成长在同程艺龙自己的土壤里。

从阿里的中供铁军政委文化、到腾讯的产品经理文化，从六个盒子、到杨三角、到敬业度调研、组织氛围调研，同程艺龙在复制、借鉴的过程中，在各来一套的混沌摸索中，渐渐走出了一条自己的OD风格。

其中，最值得一提的是同程艺龙每年年底都会举办、运用杨三角进行的“组织能力提升之旅”调研项目。2018年年底，刚刚完成重组和业务融合的同程艺龙，当然也启动了这些调研。这次调研问卷部分历时8天，共回收有效问卷量4410份；访谈部分历时25天，共访谈589名人员。

这次调研发现了一些潜伏在组织深处的问题。“我们会发现一些与认知不符的情况：比如一条信息从上到下传递下来，就需要4天；比如跨部门协作的壁垒变强了。”

速度可是互联网公司的命啊，在敏捷时代借助OD诊断工具，可以及时发现组织在不同阶段的问题，为大家认识问题、解决问题提供基础，从而才能不断消除组织前进中的负债。

HR都知道，要先人后事；要解决问题、要出台措施、要调整变革，前提是人的认知同频。因为组织首先是由形形**、不同角色的个体组成的。

社会学家齐美尔通过群体形式和结构研发发现：只要是三人及以上的群体就会发生较复杂的情况，就会发生结构变异，就会产生各种各样的冲突。

何况同程艺龙这样的6000多人的组织。

人的同频，是急不来的；是看起来慢条斯理、但时刻在用心的过程。同程艺龙的OD团队为此花了很多心思。

首先要同频的当然是老板。

OD要实施、组织变革要推动，肯定得老板在最前面引领。但并不是所有老板都理解OD，对OD诊断结果足够认同和重视。“2018年底那项调研，体现出的某些指标和老板们的固有认知有比较大的出入。但这是组织的真实现状，我们要让他认同。”

同程艺龙的OD负责人先是在一次高管会议上，简要阐述了调研结论；又找到了一次外地业务会议的机会，争取到一个小时来深入探讨组织问题。

“只要能拿到话筒，就不是一个小时的问题了。那次讨论整整持续了三个小时。老板除了上洗手间，一直在会议室踱来踱去——这表示他在思考。”

第二天一早的高管例会上，老板第一次主动谈到组织发展、强调组织能力的提升。“我把这段发言拍成视频发给所有的BP，告诉他们‘这是最高指示’，这是OD之旅的工作目标。” 同程艺龙的组织发展负责人说。

说服老板后，再需要敲定的就是业务部门负责人。

为让业务部门负责人能认识并认可调研中发现的问题，同程艺龙OD也做了很多事。他们还联合HRBP一起做了“吐槽季”活动：把老板，以及业务、研发等不同部门负责人叫到一起，在“禁止人身攻击、就事论事”的前提下，相互去“吐槽”。“吐槽季效果很明显，业务负责人开始还‘耀武扬威’，接下来就态度缓和了，最后是说‘好的我回去改’”。

如何做到6000多名员工的同频呢？

员工同频的第一步，是让他们“被倾听”

全员调研本身就是促进同频的措施。调研中，员工可以“用脚投票”，员工可以倾述真实的想法，可以表达不满或担忧。而他们的心声，会被呈现出来在高层会议花3个时间讨论。

员工同频的第二步，是让他们“能看到”

通过专项的OD调研解读，通过内部的各大信息及沟通平台，通过HRBP深入基层的“递热水”，通过实际的改善措施，员工能够看到他人、看到团队、看到组织，看到公司目标和战略的全貌。

只有当员工“被倾听”和“能看到”，员工才可能放下自我偏见，与组织实现同频。

我们把同程OD“解决问题”层面的方法论概括为：“3D联动+BP赋能”。

在同程艺龙“组织与人才发展部”，是将OD(Organization Development)、TD（Talent Development）、LD(Learning Development)三个模块协同打通，这使得组织与人才发展部，能够拥有足够的杠杆措施，去全面支撑OD的问题解决。

同时，沿袭了阿里中供铁军血脉的同程艺龙，拥有一支近200名的、超强执行力的HRBP团队。他们分布在不同的事业部、不同的部门，他们和OD之间有着非常好的协作。

“我们的BP都是‘人精’”，“人精”是说同程艺龙HRBP的情商很高、同理心很强、沟通技巧很好，这是同程艺龙BP选聘的画像。在同程艺龙，还有个词叫“BP赋能”，指的是赋予这些BP意愿和能力的系列举措。

意愿方面的赋能包括：OD、TD、LD的组织杠杆资源支持，各类大小奖刺激，固定的协同机制（OD和BP每周都有例会），信息的及时获取，体验和实现工作价值等等。能力方面的赋能包括：各类OD理念、理论、工具的植入、影响和激发；更多的信息和资源支持等等。

在2018年末启动调研、2019年推动改善的这场“组织能力提升之旅”中，同程艺龙的HRBP积极地推动了很多具体问题的解决，比如：

• 推动机票事业部组织吐槽大会，解决认知不同频、产品优势率提升等问题；

• 推动客户服务中心工作坊，提炼出“让服务WOW”的口号，还满足这些年轻的客户员工对组织氛围的需求；

• 推动研发中心推行绩效考核方案的升级，由KPI转为OKR的实践；

……

这些遍地开花的改善行为，不仅让同程艺龙当前的人事更协调；还将“改善行为”变成组织习惯，在场域层面支撑组织的更长远发展。

物理学中有一个定律：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向无序。

**岳曾说：“人和商业组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化，官僚化，失效化，并最终走向消亡。”

OD，则是组织发展道路上的一双眼睛、一个顾问、一名医生、一位教练，可以时刻关注、检测、诊断组织生命体在发展过程中的健康度，有计划地训练组织生命体的能量，有方向地调整组织生命力的场域。

同程艺龙组织负责人直言：“OD很重要，但很难，做得有特色更难”。毕竟，大多数组织是在壮大之后才去引入OD，它注定要肩负的是组织“从1到N”的负重前行。但是，用OD推动变革也好、用OD给组织喂热水也罢；做头破血流的英雄也好、做静静陪伴不断赋能的医生也罢。这些，就是HR的价值、是OD的价值。