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戴维·尤里奇是HR领域的大师级人物，他不仅推动了人力资源的职业化，也通过不断的概念范式迭代——“HR胜任力模型”、“四角色模型”、“三支柱模型”、“人力资源指引”等等，引领人力资源的专业化革命和认知升级。
尤里奇既是教授，也是作家；既是咨询师，也是公司管理者。他以高节奏的思想输出，奠定了自己的人力资源大师地位。他在职业生涯中，差不多平均每年就出版1本书、输出4-5篇重要文章，为战略人力资源管理和领导力发展领域贡献卓多。
而他之所以在思想输出上贡献重大，同他的一种能力有关系，这种能力尤其深刻地体现在下面这段话中：
“教学中，我争取每18-24个月就要更新20%-25%的新观点。这是让我时刻保持新鲜的重要挑战之一。”
摘自尤里奇《实践我们的潜能:如何在人力资源领域取得进步》
这种能力我称之为：刷新力。
01/
刷新力，就是指能够及时更新和迭代自己知识、观念和行动的一种能力。很多人会觉得，其实我也在更新和迭代了，那我是不是就具备了刷新力？
答案的关键在于两个方面：
▎是否及时
我之所以称它为一种能力，核心在于迭代的频次：更新的速度是否能超过旧知识、旧观念和旧行动的失效和被淘汰的速度。
过去，知识、观念和行动更新的速度是非常慢的。我们可以很长时间在已经习得的框架内生存和工作而不受影响。但新的时代，一切都变得更快了。
尤其对于HR，这种“快”会更加明显——关于物的知识和观念的更新会慢一些，但关于人的知识和观念的更新则会更快，因为人的主体性和反思性本身就是推动这种更新的重要动力。
▎ 是否主动
如何在这种“快的时代”不随波逐流，化被动迭代为主动更新是体现刷新力的第二个重要特点。
我们身处这个时代，一定都会被这个时代所裹挟。新知识和新观念是通过相邻浸染的方式逐步传播。通常的模式都是一部分人先掌握，再慢慢为大众所学习。前者是“先知”，后者就是“被动的学习者”。
一定意义上，掌握刷新力就是要做先知。
如何做到及时且主动的去刷新，有两种品质很关键。
一是敏感度。
这里的敏感不是情绪或情感上的敏感，而是指对于新东西的敏感度。字典中关于敏感的定义，是“感觉敏锐，对外界事物反应很快”。要具备刷新力，我们就要有这种敏感力，知道什么是新，什么是变化，从而建立起及时更新的能力。
二是好奇心。
我甚至认为好奇心是学习的第一动力。对万事万物都有一种探索的兴趣，探究根源和本质，从而更好地习得认知，这是所有学科和制度进步的根本动力。
02/
上文关于刷新力的定义，我提到了刷新力的三个关键内容：知识刷新、观念刷新和行动刷新。这三者层层递进，共同构成了刷新力的内涵和价值。
▎知识刷新
知识刷新本质是知识转移的过程。每天都有大量的知识工作者创造出大量的知识贮藏，他们以书籍、文章、视频等方式存在，或零散，或系统。知识刷新就是发现这些新的知识，并将其转移并内化的过程。
读书、听课、看视频、经历体会，这些都是知识刷新的重要手段。但前提是要有敏感度和好奇心。
但同样是知识刷新，每个人吸收到的知识量却不一样。
这里有一个重要的概念：底层知识框架。你可以把底层知识框架理解为一个个建好的、分门别类的知识仓库，当你刷新新的知识时，他会有自动归属的仓库。
如果没有这个底层知识框架，你的知识刷新就是混乱的，它们会很快因为没有归类或嵌入到更大的体系里，而只是被“刷到”而非“刷新”。
如果你有这样的知识框架，就可以根据关键词，去合并、关联、迭代、更新、淘汰......
我每一年都会用在线笔记本建立一个年度知识文件，这个文件就是记录了在随时学到的新的知识关键词，然后反复看，并结合自己的底层知识框架去归类和汇总，从而获得快速的知识更新。
知识刷新是知识转移的过程，而观念刷新则是知识创造的过程。
基于知识仓库中的贮藏，我们也在不断生产新的观念。这种观念既构成我们生活和工作行动的指引原则，也能够对他人和社会产生影响。
观念刷新可以是隐性的，也可以是显性的。
隐性观念只存在于个人的想法和头脑中，没有通过显化的方式输出，但它可以体现在为人处事、工作沟通中，只要存在观念刷新，我们也能够感受到不同人的差异。
而显性观念则存在于观念的输出载体中，写成文章、写成书、进行演讲、课堂教学等就是这种显性刷新的重要体现。
比如，尤里奇在1997年就写了《Human Resources Champion》这本书，开创了人力资源的职业化，也是在这本书里他提到了1.0版的HR Business Partner的框架和角色。但到了2018年，尤里奇适应新的时代，又提出2.0版的HR Business Partner的框架和角色。
再比如我们熟知的组织能力的“杨三角模型”，这是杨国安教授早在宏碁任首席人力资源官时就开始总结的内容，但直到2010年才正式成书，这就是一次观念刷新。2016年，杨国安教授又出版了一本《变革的基因》，这本书还有一个副标题：移动互联时代的组织能力创新，实际是杨教授因应时代变化的又一次观念刷新。
为了保持这种观念刷新的思维，我的在线笔记本中也有另一个页面，专门记录平时的所思所想。一旦有了新想法，就赶快记录下来，将来再进行系统化的思考和汇整。
知识-观念-行动，构成了一个完整的过程。
知识和观念刷新都停留在知识的贮存和生产上，本质都是文本内容。而到了行动刷新，则从文本过度到实践。而这才是刷新力的核心，它归依的是一种行动和实践的方法论。
行动刷新，核心是将知识刷新和观念刷新的结果应用到日常的生活和工作实践中。
当然这种刷新是建立在对过去行为惯例的克服上，可能没有那么容易。
美国有一位名字叫马特·卡茨（Matt Cutts）的软件工程师，早先在谷歌搜索部门担任反垃圾组的负责人，后来服务于美国政府，担任数字化服务部门的主管。马特之所以在网络上有名，是因为他2011年在TED上的演讲：“30天做一件新鲜事”，给自己30天的时间，去做那些想做又一直没有做的事情。
这就是所谓的“马特焕新”。
在国外和国内，不少人以此标签聚集在一起，作为行动刷新的指引。
我们的行动刷新的确需要这样的仪式感的动作，但也需要有将行动刷新纳入生活纲领的勇气。
03/
刷新力为什么如此重要？这与尤里奇所讲的一个重要思维模式有关。
尤里奇在《实践我们的潜能：如何在人力资源领域取得进步》中提到了两种HR思维模式："圆环HR思维"(Circular HR Thinking ）和"螺旋HR思维"（Spiral HR Thinking）。
为方便大家理解，我做了一个表格。
圆环HR思维 | 螺旋HR思维 |
“做错事”是思考的起点 | 关注新的HR产出/结果 |
不建立在其他人工作的基础上 | 寻找能得到产出/结果的新方法 |
过分的关注自我，而不是他人 | 从历史和经验中学习，并尊重历史 |
提供简单的答案，而不是有洞见的问题 | 推动新洞见的产生 |
仔细分辨这两种思维，其实很简单。
“圆环HR思维”是一种向内封闭的思维，它不会关注到别人，而只关注自己，唯有“错误”和“挫折”才会引起反思和变革，即使是变革也只会简单疗治，而不是从根源上去寻找原因。
而“螺旋HR思维”则是一种外向扩张的思维，它以结果为导向，以创新为动力，从时间性和空间性上都把“他者”作为重要的基础，向历史学，向他人学，不断刷新，也不断要求新结果。
我们上面提到的“知识-观念-行动的刷新”逻辑其实就是这样一种“螺旋HR思维”。三层之间不但存在层层递进的结果，而且反向看，行动刷新也是推动知识刷新的重要力量。当我们通过行动刷新的实践，也会进一步促进知识刷新，从而出现螺旋之链。
而只有通过刷新力和“螺旋式HR思维”，HR才能在这个以业务为依赖和以结果为导向的时代，夯实自身价值，寻找突破点。
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