“在XX公司工作是一种什么样的体验？”是在知乎经常出现的一类问题。

不知什么时候起，体验似乎成了衡量「好」的一把重要标尺。一项产品或服务，会讲用户体验；一段关系，会讲情感体验；在组织中，则会经常谈「员工体验」。

「员工体验」真正开始出现在大众视野，是在2015年——2015年下半年，Airbnb宣布设立的一个新职位——“员工体验全球负责人（global head of employee ）”，替代了此前方兴未艾的“首席人才官”一职。

之后，「员工体验」开始成为大家热议的话题。经历了很长的历程之后，它似乎成为了HR领域既寻常又时髦的一个名词。

但对于它到底是什么，似乎又有些“虚无缥缈”。在与HR们谈起针对「员工体验」都做了些什么时，最后不可避免地都会回到“员工敬业”或“员工满意”结果的探讨。

显然，我们无法完全将员工体验从过去老生常谈的敬业度或满意度剥离开来，但实际上也没有必要去剥离。从敬业度、满意度到员工体验演化的过程，某种意义上其实呈现的是一种趋势。

从敬业度到满意度，再到员工体验其实是逐渐趋近「人本主义」的一个发展过程。而在人本主义之下，我们所处的这个时代中，组织不得不考虑将「人的成长」作为其行事的重要导向。

01/从敬业度、满意度到员工体验，逐渐趋近「人本主义」

今年年初，微软发布了员工体验平台Microsoft Viva，将员工体验聚焦于Connections、Insights、Topics、Learning四个关键词，为组织提供了关于「员工体验」的一张全景图，使我们更加清晰员工体验内涵的同时，也更加明白它绝非“善待员工”那么简单。

在员工体验出现之前，员工和组织之间黏性的衡量标准是员工满意度和员工敬业度。而对于近几年火起来的「员工体验」，与我们之前老生常谈的「员工满意」、「员工敬业」之间存在什么关系呢？

这三者之间存在某种关联，但也存在一定区别。三者均是衡量员工与组织之间关系的变量，它们处在一个连续线上。

从员工体验、员工满意到员工敬业，越来越考虑的是组织的利益。某种程度上是组织得利。

而从员工敬业、员工满意到员工体验，则越来越接近员工端，愈加关注员工的感受和过程，是逐渐趋于「人本主义」的过程。某种意义上，员工满意是员工体验的结果，员工敬业又是员工满意的结果。

愈来愈多的组织开始关注员工体验，实际上也体现了组织不仅仅关注结果，更开始注重从源头去理解员工满意的动力和源头，回归于员工的根本需求。

而基于人本主义，「成长」正成为贯穿员工体验的落脚点。

02/

人本主义之下，「成长」不只是锦上添花

相对于80年代或70年代的从业者，总会听见一些管理者“抱怨”说：90后甚至00后普遍不能忍了。情绪普遍存在，但是新时代员工的情绪忍耐力也并非我们想象的那么低。

在知乎上「为什么抱怨996，却不离开？」的问题的回答中，我也看见了一大波冷静思考的声音，意思大概如此，「在乎的是自己的快速成长」。新时代的员工并非不能忍，只不过他们忍耐更多是出于「自我成长」的需求。

如同不愿意延迟满足，越来越多的员工也不愿意延迟成长了。

▎薪资代表过去，「成长」才是未来

大量的研究和数据已经表明，年轻人把职业发展看得和薪资一样重要，甚至更重要。这也是为何企业越来越关注职业发展通道打通的重要原因，没有发展机会或平台是员工离职的一个重要原因。

但相对于表面上的离职原因，**所说的职业发展，员工最根本的需求还是「自我成长」。

总之，让职场中的员工自我成长的渴望越来越强。「斜杠青年」某种程度上也是在这种快速成长的诉求之下突起的一个身份。

因为从本质上来讲，成长才代表着他们未来的收益，而薪资只是一个短期的向后看的因素，代表过去成长所取得的暂时成果。

▎需求层次上移，员工更聚焦「成长」

关于人的需求，最有名的就是马斯洛需求层次理论和奥尔德弗的ERG理论。他们总体上把人的需要分为三种：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）和成长发展（Growth）。

但随着个体主义的崛起，出现了“需求阶梯上移”的现象——成长（Growth）的基础性地位在增强。

奥尔德弗需要理论

就生存需求而言，随着个体主义和经济增长，生理、经济和安全需求的满足变得容易。

就相互关系而言，从过去的满足集体在向满足自我转移，而且而新技术也在改变了职业群体的交际模式，人们对于线下以及职场中的相互关系诉求在降低。

这两部分都必不可少，但相比之下，成长需求正变得更加重要。今天我们如果谈需求层次论，新生代员工的需求层次论可以说已经变成了“倒金字塔”，员工的成长发展（Growth）需求在需求渴望中占据更加基础的地位。

▎在人的需求周期中，「成长」占据着绝对优势

事实上，广为流传的金字塔型需求阶梯图，也并非完全是马斯洛的本意。

马斯洛认为人的五类需求，并不是等级森严地割裂地向上发展，而是波浪式推进的。即使"低一级需求"未被完全满足，"高一级需求"也是存在的。

马斯洛5种需求层次渐进变化图

当“低一级需要”高峰过去但未完全消失时，“高一级需求”就在逐步增强，直到占据绝对优势，即随着发展，人的生存需求和相互关系需求在逐渐弱化，而自我实现需求在逐渐增强。

这意味着，「自我实现」是贯穿人的需求周期最持久且愈发重要的一项需求。

03/

人本主义之下的组织新形态

“组织管理之父” 马克斯·韦伯提出的科层制（又称官僚制，Bureaucracy）是今天企业中很常见的传统管理模式之一。但它的弊端也不言而喻。

在《人本主义》一书中，Gary Hamel & Michele Zanini指出：虽然科层制带来了可能的好处——控制性、一致性和协调性，但是它消极的一面也无可避免——僵化、平庸和倦怠。

为了对抗传统组织模式中僵化、平庸和倦怠，很多新兴的组织模式在被探讨，而其中，人本主义的组织模式正在悄然而生。

▎Humanocracy组织

在《人本主义》一书中，加里·哈梅尔（Gary Hamel）和米歇尔·扎尼尼（Michele Zanini）两位管理顾问认为，在科层制之外，企业组织形式还有新的可能性——强调人本主义，以人为中心的组织（Humanocracy）。

科层制组织与人本主义组织的区别

在传统的金字塔结构的企业中，企业管理关注的核心问题是“我们组织如何让员工更好地为组织服务？”，而在人本主义的组织中，核心问题则变成了“什么类型的组织能够激励员工给予最好的工作交付？”

这种新型组织的核心吸引每一位员工参与其中，并从中学到东西，组织会尽可能给一线员工赋能，同时确保由这些员工进行决策，并与企业高层共担同样的责任。

书中，作者总结了人本主义组织所具有的7个特点：

1. 主人翁意识。公司所有员工享有对战略、人员、分配权等权利，同时也承担相应责任。

▎DDO组织

2016年，哈佛大学心理发展教授Robert Kagan和他的同事及合作者们出版了《人人文化：锐意发展型组织DDO》（An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization）一书。

书中首次提及了DDO组织的概念。我们不妨想象一下在这样的组织工作，是一种什么体验？

这听起来更像学校而非公司，Robert Kagan的反应也是：“太不可思议了，他们居然耗费这么多的时间来做人的工作，哪还有时间干其他事情？”。

这便是Robert Kagan和他的同事所提及的DDO组织——员工体验打造的“新范式”，其核心在于满足员工成长的需要，以员工成长为组织发展核心部分，而不仅仅利润。

推动员工成长，几乎是每家企业人才管理的一个命题，但它更多是以胜任岗位和职业发展为导向的，重要性是在企业利润之后的。

DDO组织则认为：利润和人的成长不是谁比谁更重要的关系，也不是非要二选一的关系，而是整体愿景的两面。

在DDO组织中，组织完全以员工个人成长为出发点，坚信人人可发展、人人需要发展，工作开展的相关机制和组织模式基本围绕员工的个人成长展开，在此基础上取得商业的成功。