记录片中，任正非讲述了在获得了原始资本积累之后，华为继续发展的故事。他说，只要有钱，就会用于再投入，华为从来没有停止学习西方。

在1998年，任正非向BM拜师学习，顾问的时薪达到了680美元/小时，而任正非本人也才5000多元一个月。

其实在向IBM学习IPD之前，华为已经花了200多万美金，请Hay Group（合益集团）帮助其建立了一套以职业资格评价、薪酬为核心的人力资源管理体系，这套体系成为华为打造20万人才队伍重要的抓手。

现在很多企业羡慕华为的“虎狼之师”、阿里的“良将如潮”，我要提醒的是这些巨头的成就不是一蹴而就的，他们均经历了从无到有、从有到优的过程，甚至从企业诞生开始就在做这件事。

而且，除了屈指可数的头部，大部分企业并没有一支优秀人才队伍，他们有钱、有资源，却没有一张拿得出手的人“才牌”。在经济环境好时，借市场红利取得一些业绩，但冬天一来，泡沫就破了。

今天我和大家谈谈如何打造人才队伍建设，避免白白浪费大量的资金和资源。

人才队伍建设的两个误区

企业没有优秀的人才队伍，是老板在人才培养上没有决心吗？事实恰好相反，很多企业在人才招聘和培养上一掷千金，一点都不吝啬。

我举几个现象：人才薪资水涨船高、各个企业大学遍地开花、企业培训市场异常火爆。

那是为什么？根据穆胜博士的观察，很多企业在人才队伍建设上容易“用力过度”，掉进这两个误区：

一是花钱大手大脚的土豪；

二是老板不懂装懂、瞎掺合。

当一个企业突然有钱时，就像一个土豪：花钱大手大脚，做了错误的决策也不心疼。

在人才队伍的建设上也是如此，老板们经常会稀里糊涂地上马很多人才培养项目，美其名曰进行人才队伍“全面提升”。

我甚至看到有企业花巨资将上百名管理者送去哈佛、沃顿等名校做短期“游学”，成本令人咂舌。

然而结果相去甚远，投入最好的资源，花完了最后一笔预算，并没有看到那个“良将如潮”。

还有一种现象：有些老板看到了人才队伍的问题，于是主导并亲自参与人才培养项目，HR部门被晾在一边，成了摆设。

很遗憾的是，老板们懂人才培养需求分析吗、懂人才培养项目怎么设计吗？

现实是他们并不懂相关常识，缺乏对人力资源、人才培养敬畏之心，同样会让投入的资源打水漂。

有很多企业老板问我：搭建人才队伍就这么难吗？

我说：难，打造一支队伍需要“日拱一卒”的坚持和长时间守望结果的耐心。但并非难不可摧。

人才培养的工具是现成的，带教、教学、实战、轮岗……早已被管理学界和实践界验证迭代无数次。

你手握十八般武器，并带来好的结果真正的原因在于，大多企业从始至终都不明白自己的人才队伍究竟差在哪里，对于人才队伍的协作原理更是一团浆糊。

形象点说，一个人肠胃有毛病，但你给他请个价格不菲的按摩师，对着全身一阵摩擦，连脚底都按了，该治的病没治好，不该有的病全给弄出来了。

人才队伍诊断的“四副药”

真正的人才队伍建设方案一定是精准诊疗，直指病灶。那么，如何找到人才队伍的病根呢？

这是我一直关注的领域，投入了我大量的时间，研发了大量原创的“算法”。

例如，企业可以通过算法来测算一个企业的组织架构是否臃肿，扁平化程度怎么样，我把这个算法叫做扁平化指数。

再如，可以通过算法来测算一个企业内的优秀人才是否被提升到了合适的职级上，我把这个算法叫做“能岗适配率”……

经过大量的实践和观察发现：

很多企业的人才队伍建设，简单的方法和规律往往是最有效的，根本用不上那些高阶工具和理念。

第一副药：换掉猪队友

相邻层级能力差距太大，上级的认知水平在50楼，而下属的认知在2楼，完全是对牛弹琴。

我见过很多高管，一顿培训之后意气风发，回到公司一看四周都是扶不起来的猪队友，顿感豪情壮志无处挥发，可能就一走了之了。

结果是，老板付出了培训费，送走了好不容易挖来的人才。

我还有好多学员一天到晚在四大商学院听课，和牛人交流，掌握海量信息，认知水平飞速提升，但回了公司，向领导汇报劈头盖脸一顿否定，那培训有什么用？

在上下级关系中，如果两个人能力、认知水平相差太大，即使其中有个是天才，最后的效果还不如两个能力平庸的人。

上下协作和横向协同过程中，同频共振是最重要的。

怎么做？赶紧补短板：招聘或培养较差的那级，减少差距。

第二服药：忌无能上级配优秀下级

如果刚好碰上了上下级能力差距太大的问题，且短时间没法解决，那么宁愿要一个高能力的上级搭配低能力的下级。

如果下级太牛，请尽快把TA提升上去。

所谓“将帅无能，累死三军”，无论从效率还是从公平性上看，下级比上级强的配置都是不正常的，对组织的破坏性极大。

第三服药：职能线能力不均衡，扬长避短

上面是从管理层级上来说的，职能条线上也存在不平衡，即职能条线之间的能力不均衡：

要么是牛气的研发部被弱小的销售部连累，要么是牛气的销售部被弱小的生产部连累……

遇到这种情况，赶紧补齐短板。

如果没有明显的短板，那么就要发展一条明显的长板，让这个长板成为企业的核心竞争力。

因为这个时候，长板的发挥会有一个坚实的基础，不会被猪队友拖累。

第四服药：什么阶段用什么人

企业要搞清楚自己所在的发展阶段，是刚刚起步的创业公司，还是站稳脚跟的腰部企业。

如果是一个从0到1的创业公司，一定找那种能够自建体系的英雄人才，这种人有把事情从0做到1的能力，就算周围是猪队友，他也能克服。

但有很多创业公司老板喜欢挖大公司的高管，这些人看似职位很高，实际就是一颗“螺丝钉”，没有经历和主导过从无到有的过程。

阿里CPO童文红在一次分享中说过，阿里也犯过类似的错误，最后要么“鞋子太大”，要么“裤子太短”。

如果你是一个从1到n的企业，你就没有必要追求人家的动手能力，你只要找到那种在成熟企业做过，能够运用成熟体系的人就好。当然，如果TA是个英雄，有动手能力，这就更好了。

人才队伍建设三步法

灵活运用上面四副药，可以帮助大多数企业找到自己人才队伍的病根。先动哪个层级（纵向）和哪个职能条线（横向），后续要做的就是招聘和培训了。

人才队伍建设不是说解决病根就万事大吉了，它更像是一次长征，我建议用三步走：

第一步、治病救人，刻不容缓

这是当务之急，一旦找准了病灶，企业就应该投入大资源去解决，一定要考虑解决问题的时间窗口。相信我，花点钱，早治早好。

第二步、夯实基本面

当病灶解决了，企业的人才队伍从面上看已经没有太大的底层逻辑问题，这时候就应该从业务导向出发，整体注入成长性，抬升人才队伍的水平（水位线）。

这个时候，要考虑人才队伍吸纳新人才（招聘）和新知识（培训）的承受能力。也就是说，招聘或培训那种最能出效果，最有牵引作用的岗位。

第三步、做出队伍特色，基于企业的战略需求来打造组织能力。

在人才队伍水平提升的前提下，基础竞争力已经得到了保证，此时，应该盘点人才队伍的优势基因，把长板进行放大。没短板的企业能活，有长板企业企业才能活得更好。

需要注意的是，这三步之间不是“升级打怪”一样的关系，打完一个打下一个，而是步步相连，辅车相依的。好比一台机器，你改了一组零件，但和其他配合不上，还不如不改。

人才队伍建设就像系统的整体升级，牵一发动全身，走一步要看十步。

人才队伍建设，没那么简单，这也是HR的机会和价值所在。但是这不能让老板们认为这是HR在“自嗨”，而是应该通过数据让老板们知道我的贡献在哪里，我对公司战略有啥积极作用？

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