导语：

外界认为HR专业技术要求不高，但真实的人力资源管理与开发，一直是一项非常专业的技术型工作。

特别是在“数智化”转型的时代趋势下，涉及到大量的人力资源运营大数据架构、算法和模型等，对逻辑、系统、技术、业务等演进提出了更高的要求。

相信在敏捷迭代中，企业在选择HR的时候，会越来越多地选择财务、工科类专业背景的伙伴。

技术提升效率，效率产生价值，价值创造边界。

而一切不以提升员工生产效率为目的的人力资源实践，注定都是自娱自乐。  

人力资源的定位

决定企业未来的地位

“玩转”人力资源，还是要回到“战略地图”。

企业的不同视角定位，决定了人力资源的定位：

是防守型战略，还是进攻型战略？

是舒适型组织，还是战斗型组织？

是在区域内有竞争力，还是在中国有竞争力，亦或是在全球布局下有竞争力？

人力资源的定位，一定程度决定着企业未来的地位。

当定位确定之后，必须要有与之匹配的人力资源策略和机制：

凭借进攻组织横扫天下？

依靠效率快速制胜？

寄托核心人才创造奇迹？

不同的人力资源策略会对应不同的核心举措，比如组织重构、人才升级、激励驱动、文化引领等。

核心举措再分解为关键任务计划。

比如围绕集团的三年倍增战略（销售、品牌、产品、产能、人才和科技），其中人力核心关键任务是人才倍增，那么该如何落地？

接下来我们将从组织升级和人才孵化两个方面分享。

1）组织升级

组织如何实现迭代？

在升级的过程当中，不仅要实现人才数量的倍增，还要兼顾人才结构、健康度和质量等，更要加速组织的人力资源大数据管理，用科技、大数据、互联网技术加速数字化人力资源技术和管理。

要做到什么样的目标？

只有系统、严谨、量化的顶层设计和规划，才能有效穿透组织升级落地，否则一切都是自嗨。

在大数据发展的背景下，HR走进业务、深入业务、服务业务，以数字化视角了解业务运营现状、洞察业务规律、研究业务发展趋势、预测未来趋势、助力经营决策。

比如过去三年的销售规模同比都是增长趋势，但今年7月较6月第一次出现同比增长率走低，为什么在今年这个时间节点下滑，是否是组织人才配置匹配经营业绩隐忧？

新冠疫情爆发以后，中国很多行业几乎都面临巨大的冲击和挑战，特别是消费者的消费习惯发生了巨大变化，数字化的进程正加速驱动着消费渠道、购物场景等变化；

所以作为企业组织，如果我们不快速调整升级组织人才结构，从而带动产品、渠道等布局的改善，就很难在不确定的竞争环境中保持持续向上增长，甚至可能会快速迎来拐点。

组织发展若是墨守陈规、循规蹈矩、按部就班，沿着旧地图，永远去不了新大陆。

正如“战胜了所有对手，却输给了时代”，组织升级必须顺势而为，借势而进，造势而起，乘势而上。  

2）人才孵化

人才一定要流动和管理起来，内升外获。

对内人才孵化，部门之间轮岗流动，总部与分公司垂直流动，并结合管培生培养。

对外构建对标企业的人才地图，加强对高潜、核心人才获取补充。

我们的策略是建立人才管理闭环：培养-选拔-输送-补充。

在人才孵化环节中尤其要思考：

人才管理的模式、标准和机制；

评估干部管理的硬性指标、软性指标、岗位适配度、团队“搭班子”组建原则；

人才池的构建与继任者梯队计划；

需不需要一票否决的机制；

采用什么样的培养方式：训练营、行动学习、领导力；

……

打造人才发展长期坚持、高层示范、有序流动的闭环管理模式，保障“良将如潮”，源源不断地产生，实现组织经营业绩倍增。

人力运营“三化”战略模型

在数字化人力资源管理转型背景下，我们总结了人力运营模型的“三化”。

1）标准化：夯实人力基础

HR们大部分时间，在做人力基础事务性工作。

但中国一些内地企业，在人力严谨的体系化标准稽核检验下，基础性工作的准确性、完整性、及时性等瑕疵展露无遗。

人力运营在做好制度体系建设基础上，要快速实现数字化人力作业标准和数字化个人档案，聚焦人才全生命周期发展。

夯实人力基础工作是所有人力工作的基石，否则最终人力资源所有工作可能会灰飞湮灭，成果输出也经受不住检验，质疑声一片。

作为一名HR，作品即人品，一定要夯实人力基础工作，做到标准化。

2）数据化：人力运营监测

每个企业都可以根据行业和企业的属性，建立一套属于自己的人力资源运营指标词典与运营数据模型。

利用大数据平台理解、分析、监测、解读人力和业务运营的驾驶舱仪表盘，根据数据运营描述、预测和诊断的问题。

通过周期性数据，制作人力运营监测分析报告，如红黄绿灯机制；

然后制定相应的匹配行动改善计划，重大课题还可以构建项目管理，在企业内部形成共同的语境。

否则业务说业务的语言，研发说研发的术语，生产说生产的“暗号”，没有共同的语境，企业内部必然出现猪鸟对话的现象。

监测中发现问题后，就是怎么解决问题。

比如发现公司成本太高，要降本增效，简单的做法是降工资、裁员。

但人力资源管理没这么简单，要分析人效、人本、人均工资、收入固浮比、薪酬方案、培训、人员数量、人员结构、人员流失率、流失结构、流失工龄等，还有招聘录用标准、管理者能力评估。

所以降本不一定要减员降薪。

3）项目化：系统变革拉动

人力有很多项目，如老兵召回、人才倍增、猎狼计划、提效降本、干部管理、奔跑者&领跑者训练营、流失率改善、青豆计划等。

这些项目就是人力管理的工具，通过人力项目管理方式穿透、改善和助力业务发函，持续人力运营精进迭代，以点到线，由线到面，聚面到体，打造人力价值创造的制高点。

我曾经到全国分公司出差时，有“5个一”的行动计划：

参加一次业务会议；

面试一批候选人；

走访一个市场；

做一场培训；

做一个人力决定。

HR价值创造的4个技术驱动器

1）组织驱动：打造进攻型组织

在粗放式跑马圈地的发展阶段，为了保持持续增长领先，通过增加人员数量，强化对市场的覆盖和掌控，就能实现业绩的爆发式增长。

而对于如今的中国市场，对于当下数字化的时代，更激烈和充分的竞争会加速生态的集中，粗放和野蛮式的市场空间会越来越少。

那么提升组织核心能力就迫在眉睫，打造攻击型前台、驱动型中后台组织是可采取的策略之一。

我们企业是多品牌运营，今年进行了两次组织调整。

第一次是2月中旬在新冠疫情爆发的严峻形势下，将全国销售体系原三个大区裂变为五个大区，核心人才和团队快速到位，推动精细化管理落地，成功抓住休闲食品、面制品市场的疫情窗口期机会和公司产能倍增的红利，实现同比高速增长。

第二次是7月年中会议后，在高标准目标牵引下，为了更好地实现倍增战略，大胆建设赛道，孵化“小野兽”，于是将线下面制品销售团队从集团营销中心中完全剥离整合，新成立一家集产销一体化完整独立运营的公司。

组织涌现新机会，内部人才提拔，外部人才猎聘，组织裂变驱动业务增长。

当然还可以通过提升人效、创新商业模式等来驱动企业的持续增长。

在这个过程当中，需要人力对组织进行诊断：

它有没有进攻力？有没有战斗力？有没有竞争力？

团队活力如何以人力维度指标体现？

如通常我们用连续性的“同比增长”数据来解读一家公司是否具备战斗力。

因为持续保持同比增长，表明组织具备可持续发展力和攻击力，还可深层次组合和多维度集成分析员工的工龄与人效、学历与人效、年龄与人效、性别与人效、职级与人效、橄榄状人才结构、组织&人才健康度等数据模型，找到组织在人力运营驱动中的最优选择。

通过大数据，对人才猎聘、薪酬管理、任用管理、干部管理等可以做出很好的人力运营策略、模式和机制。  

2）人才驱动：人才是驱动组织的发动机

根据企业发展管理实际需要，精准人才画像，建设人才评价模型，如内驱力、领导力、经营力、战略力等。

明确人才甄选录用标准和人才发展目标，确保人才高储备、高胜任、高准备。

聚一群好人，不一定能干成一件好事。

拥有人才不是竞争力，只有对人才的发展管理，才有竞争力。

不断的人才盘点、校准、布局、规划和管理，必将凸现人才管理的价值。

人才驱动型组织管理平台，开发一批，储备一批，吸纳一批，汰换一批，晋升一批，创建人才驱动型组织。

靠一把手驱动的时代已经结束，而且风险极大，合伙人制激活组织&人才，驱动团队活力和决策，推动组建公司领导班子成员。

3）激励驱动：以贡献者为榜样

不同的企业激励策略和模式等各不同：月薪、绩效考核、福利补贴、分红、合伙人、战略激励、股权激励等，花开花不同。

企业量体裁衣，因地制宜，其核心原则是保持收入水平的持续竞争力，以贡献者为榜样。

4）文化驱动：没有文化的企业，就没有灵魂

企业文化金字塔（1个使命、2个愿景、3像基因、4维价值观、5新理念）需要入脑、入心、入行。

比如根据公司现在不同体系（销售、生产、研发、管理），以标准版文化手册准绳，以宣贯-践行-关怀-传递为载体引领文化全覆盖，打造倍增战略文化，塑造创新文化、对标文化、狼性文化（销售）、生产质量安全文化（三让四严五实）、干部文化，坚持爱心关怀（竹筒文化）、素食文化、环保文化。

优秀的文化孕育优秀的人才，优秀的人才吸引优秀的人才，优秀的人才创造卓越的企业。

越来越多优秀的企业，正在让文化驱动成为业务增长的重要推进器。

文化的本质特征是建立和遵守秩序，其实每一家企业比拼到最后，比拼的是管理和价值观的沉淀，比拼的是创始人的格局和经营哲学，比拼的是对组织、制度、规则等的敬畏之心。

文化是企业-管理者-员工的粘合剂，是生产力意义系统。

如果只有商业目的，是无法持续，也走不远走不久的。

没有文化的企业、组织、个体是没有意义的，是行尸走肉。

文化回答了大家为什么要在一起，工作的意义是什么，我们是一群怎样的人，要去往哪里。好的文化牵引组织与员工，树立正向和榜样的力量。

文化就是在最寒冷的地方燃起一堆火，在最黑暗的地方点亮一盏灯。

最后用华为的一句话与所有HR同仁共勉：

让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路，就是胜利之路！  

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