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下属执行命令前,总是刨根问底,要不要耐着性子给他解释?
2022-01-07 15:12:17



最近网上有一个话题受到大家热烈讨论:下属执行命令前,总是刨根问底,要不要耐着性子给他解释?

     

有人回复说,员工问太多说明不爱动脑,让领导帮ta思考,会让领导很累;

也有人评论说这是员工缺少担当的表现。

     

笔者旗帜鲜明地反对这种说法,这简直是在为管理者的懒惰开脱。

在执行任务之前,员工多问几个为什么,恰恰是一种求上进、爱思考的表现。

但受中国传统文化的影响,很多管理者都喜欢让员工“悟”,让他们自己琢磨,猜对了说明这个人很优秀。

这样的做法不仅效率低下,也是新生代员工十分厌恶的沟通方式。

一位合格的领导,应该主动给员工解释清楚每一个执行动作的原因,而不是给员工留下一堆问号。


好领导不该等着员工问“为什么”

1)让员工知道“为什么”,比告诉他“怎么做”更重要

巴菲特的搭档查理·芒格,每次提到企业内部的高效运作,都会提到布劳恩工程公司的规则:

在交待工作或指示别人做事的时候,如果你没有告诉对方原因(why),你就会受到严厉的惩罚。这种错误只要犯上两次,你就会被解雇。


该公司的创始人卡尔·布劳恩认为,只有把原因告诉对方,对方才会接受这个想法,才能把事情做好。

如果下属不知道为什么要做一件事,在执行中就很容易出现偏差。

举个简单的例子,领导说“帮我拿张纸”,谁能确定他是要写字还是要擦手呢?

另外,“怎么做”是策略和方法,“为什么”是动机和缘由。

德鲁克先生说,管理的本质就是激发人的善意和潜能,也就是激发人的内在动机。

一旦员工有了动力,就可能产生无数的方法。

这就充分发挥了员工的主观能动性,也帮领导分担了很多压力。

所以,告诉员工为什么(why),比怎么做(how)更重要。

2)高手思维,都是从why出发

TED演讲者Simon Sinek提出一个“黄金思维圈”模型,把人的思维分为3层:

Why:为什么做,既是意义也是动机。

How:怎么做,具体的策略、方法。

What:做成什么样,即目标。

   

一般人的思维方式是,先思考what,再思考how,通常会忽视why;


而那些能抓住人的动机,抓住问题本质的人,是首先思考why,再思考how。

这与人类大脑结构的3个层次有关:


本能脑(爬虫脑):让人们面临生存危机时做出本能反应;

情感脑(哺乳类脑):负责人的感知、情感、意义和价值感;

理性脑(大脑皮层):负责认知、理性、逻辑、语言等。

动机(Why)来源于我们的情感脑,方法(how)来自人的理性脑。

可口可乐全球营销副总裁拉米拉斯在《情感驱动》书中指出,人类的大脑最常发生的活动就是情感活动。


所有消费者都认为自己的决定是理性的,实际上感性的成分居多。

维尔•桑切斯•拉米拉斯


当你想要说服别人时,跟他讲怎么做(how),只能刺激到他的理性脑,引发他无数的权衡利弊、谨慎思考。

当你谈一件事的价值和意义(why)时,就会触动他的情感脑。

乔布斯当年对百事可乐总裁约翰·斯卡利说了一句话,就把对方挖过来工作了——


“你是想一辈子卖糖水,还是跟我一起来改变世界?”

就是why的力量。

所以,喜欢问为什么的员工,更具潜力、更值得领导去培养。

3)优秀的企业,每天都在宣讲“why”

放到一个企业中,这个why就是公司的愿景、使命、价值观,就是公司的文化。


段永平在成就了步步高、OPPO、vivo、拼多多之后,在一次记者采访中分享自己的创业心得,最重要的一条就是:

坚持做“对的事情”,比怎么“把事情做对”更重要。

如果不清楚“为什么”要做,一旦遇到外部环境的干扰,很可能就偏离了初心,脱离了“对的事情”。

每一位员工都明白公司的why,大家才能奔着同一个目标持续努力。

扎克伯格认为,文化不是讲过一次就可以扔掉的东西,必须把它一直挂在嘴边。


“你必须在每次会议上,都反复讲你想要传达的文化,把他们写在每一封邮件里,尤其是 CEO 或创始人。

即使是管理层,也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”

那些优秀的企业老板,都会利用每一次机会,不停地给员工做宣导,天天讲、年年说,反复灌输。

比如马云在每次会议讲话中都会强调公司的理念,任正非持之以恒地在内部《华为人》报上发表文章,张瑞敏三句话不离海尔理念。

让员工知晓,是企业文化落地的第一步,也是领导者最基础的一项工作。

那么,向下属交待工作的时候,怎么从why出发、把why讲清楚呢?

怎么向下属交待工作

从why出发,管理者向下属交待工作时要注意以下几点。

1)用平等的姿态沟通


首先,管理者要丢掉“下命令”的心态,平等与尊重是人与人相处的最佳模式,也是新时代员工的基本诉求。

2)赋予工作特殊的意义


告诉员工,我们不是在“搬砖”,而是在修建一座宏大的“教堂”。

让大家感受到,自己做的是一件非常有意义、非常伟大的事情,他们就会投入十足的精力。

3)明确想要的结果


除了告诉下属为什么要做这件事,还要告诉他短期内要达到什么效果。

没有目标的衡量就是没有管理,也就无法保障结果的达成。

4)主动征求下属的意见


为了避免对why的重复解释,也为了防止员工内心滋生怨言,管理者在安排工作的时候,一定要邀请下属提出他们的疑问,一并做出解答。

5)让下属复述一遍


借鉴日企中的沟通方法,可以让下属复述一遍自己的工作目标、任务和缘由,保证每一次沟通都能准确传达。

总结一下,好员工喜欢问为什么,而好领导不会等员工来问。

作为管理者,应该比员工更主动,给下属解释工作的why,是传达公司意志的必要沟通,也是领导者的本职工作。


我们和其他同事沟通时也一样,如果只说自己想要什么,听起来像是一个命令,会让人不舒服;


如果把你需要支持的原因说明一下,对方通常都会很乐意帮助你。

-END-



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