波司登的最大对手是自己。

作者 | 林伊芙

编辑 | 趣解商业

2026年，波司登迎来创立50周年。

近日，波司登在上海西岸梦中心举办“解码温暖：波司登1/2世纪展”。波司登创始人高德康在启幕现场表示：“五十年，是里程碑，更是新起点。”回顾波司登的发展历程，其通过持续创新，引领了行业变革。

波司登还在持续优化业务布局，完善品牌矩阵。从亮相巴黎时装周、合作国际设计师，到布局高端旗舰店和投资国际品牌，波司登正不断强化专业、高端和国际化的品牌形象。

当前正值“双11”大促期间，波司登天猫旗舰店显示，由波司登与LV、Dior前男装创意总监Kim Jones合作推出的高端都市产品线AREAL，在按销量倒序排列后，月销量最高的单品为售价2279元的男士短款羽绒外套，30天售出35件；全店30天销量居高的产品售价均在1500元以内。

对于服饰品牌而言，高端化不仅意味着推出高价产品、引入设计师合作，还需要获得消费者认可。50岁的波司登，已经有能力将羽绒服卖到万元级别，但高端化究竟在多大程度上改变了它原有的生意？

01.波司登渠道优化

今年以来，波司登在北京、南京、扬州、大连等多个城市出现门店关闭的情况，涉及不同层级区域市场。

根据波司登截至2026年3月31日止年度的财报显示，2025/26财年，集团品牌羽绒服业务常规门店达到3647家，其中约65%由经销商经营。从2013年顶峰时期的14435家零售网点，到如今仅剩3000余家，波司登的渠道网络经历了剧烈收缩。

位于上海南京西路881号（静安新时代大厦一期）的全球首家品牌体验店，曾是波司登渠道调整中颇具象征意义的案例。

2022年10月，这家面积约2000平方米、共三层的门店正式开业。作为波司登进入上海核心商圈的超级大店，它不仅将直播间搬进门店，还设置了羽绒科技、场景及会员体验中心，以综合性消费空间展示品牌的专业技术与高端形象。

但这家门店没能等到波司登50周岁的生日。

图源：小红书截图

有知情人士向“趣解商业”透露，该门店大约在2025年10月已经关闭，主要原因系租赁合同到期（只签了三年），未续约的原因或是因租金成本较高。

那么，一家从开业之初就被赋予战略意义的品牌旗舰店，为什么仅运营三年，就不再持续投入了？

不过，波司登并没有停止开拓高端零售空间。2025年10月，上海南京东路登峰旗舰店完成升级；此外，公司还在沈阳万象城开设VERTEX全球首家概念店，并继续进入上海港汇恒隆、兴业太古汇等高端商业项目。

图源：小红书

与南京西路旗舰店强调全品牌、全产品线的综合体验不同，后续的登峰旗舰店和VERTEX店态更突出极寒、专业户外和高端设计等细分产品定位。波司登开始更系统地推进门店分层经营，根据不同商圈客群配置产品与体验资源。

这些变化未必意味着新门店的经营成本更低，却说明波司登正在通过更加细分的零售空间承接高端化任务。

由此看来，南京西路旗舰店闭店的背后，不只在于品牌是否愿意继续承担高额租金，还在于高端化所创造的品牌价值，究竟需要通过怎样的线下零售体系来维持？

这要放在波司登整体的渠道结构中观察。

从2023年3月至2026年3月，波司登集团品牌羽绒服业务经销门店由2024家增加至2370家，直营门店则由1399家减少至1277家；截至2026年3月，约67.2%的门店分布于三线及以下城市。

图源：财报截图

这意味着，波司登虽然不断通过核心商圈旗舰店提高品牌形象，但其线下零售网络的规模覆盖，仍然更多依靠经销体系。

这一结构与Moncler、加拿大鹅等国际高端外套品牌存在明显差异：2025年，Moncler品牌约86.7%的收入来自直营渠道；加拿大鹅2025财年的直营收入占比约为74%。

当然，经销门店占比高不等于经销收入占比高。同一财年，集团品牌羽绒服业务自营收入同比增长16.7%，已贡献该板块约74.8%的收入。

波司登已经形成了高端旗舰店、线上自营与线下经销并行的渠道结构。不同渠道能够承担不同经营任务，但消费者接触到的始终是同一个商标。

当高端旗舰店、普通商场和直播间同时销售波司登，品牌又该如何协调不同渠道的商品、价格与消费体验？

02.谁为品牌溢价买单？

近年来，波司登持续通过产品升级、设计师合作及国际时装周，强化产品的高端属性；从登峰系列到AREAL高级产品线，其高端化已经不再局限于保暖性能，而是越来越强调面料技术、设计语言和时尚价值。

与此同时，产品价格也一路水涨船高。久谦数据显示，截至2025年4月，波司登羽绒服在天猫平台的销售均价已从2017年的183元提高至847元，京东平台则达到1080元。

过去几年，波司登确实推动了线上销售价格的明显上移；但与品牌重点传播的万元级高端产品相比，其线上销售的主流产品仍然以大众消费价格带为主。这种跨度带来的问题，不只是产品价格差异，而是消费者如何理解同一个“商标”的价值。

不同面料、填充物、设计和工艺，可以使同一品牌的产品存在明显价差。但消费者愿意为万元级羽绒服支付溢价，不只是因为保暖性能，还涉及设计、稀缺性、品牌身份和消费体验等。

图源：罐头图库

对于长期拥有国民品牌认知的波司登而言，高端化意味着在原有消费基础之上建立新的品牌价值，而不只是增加几个高价产品线。这也是波司登与Moncler等品牌的差别之一。

Moncler长期围绕高端外套建立品牌定位，核心产品价格与零售环境相对集中；波司登则想要维持大众市场规模的同时，不断提高消费者对主品牌的价值认知。

从经营表现来看，波司登已经获得了一定的产品溢价空间。2022/23财年，波司登主品牌毛利率达到70.8%，此后虽有所回落，但2025/26财年仍维持在69.1%的水平。

但真正的挑战是，波司登需要让不同价格带的产品共同建立清晰的品牌认知。

03.除了“羽绒服”还有什么

当同一个品牌想要同时服务追求性价比与追求高端设计的消费者，通过独立品牌进入不同市场，也成为另一种选择。

2022年，波司登与德国奢华滑雪品牌BOGNER建立合资合作；2024年，又以约31.6%的持股比例投资加拿大高端羽绒服品牌Moose Knuckles，入局高端滑雪服饰和顶奢羽绒领域。

这些国际品牌拥有独立的品牌历史、产品定位和消费者认知，可以帮助波司登进入更细分的高端市场，而不必完全依靠主品牌承担所有高端化任务。

但波司登的投资与原有业务具有更强的品类关联：BOGNER虽然经营都市及春夏服饰，但滑雪运动仍是其重要品牌定位；Moose Knuckles则主要围绕高端羽绒服和冬季外套建立消费者认知。

图源：小红书

从投资回报来看，2025/26财年，波司登参股的Moose Knuckles相关联营企业收入约10.28亿元，较上一财年的7.64亿元增长约34.5%；但净利润由盈利约1339万元转为亏损约4581万元。

收入扩张与盈利表现分化，说明进入国际高端市场并不自动意味着获得更高利润。品牌研发、供应链和渠道资源可能形成长期价值，但相应的经营成本也需要持续投入。

另一方面，这些投资能够强化波司登在高端功能服饰领域的竞争力，却未必有助于降低集团对单一品类、单一季节的依赖。

类似的像Moncler和加拿大鹅虽然都具有较强的高端品牌认知，但销售收入仍然高度集中在寒冷季节；2025年，Moncler品牌第四季度收入约占全年的43%。

但Moncler选择在维持核心业务的同时，拓展春夏服饰，并通过收购Stone Island来延伸产品线。2025年，Stone Island收入达到4.11亿欧元，占Moncler集团总收入约13.1%。

拓展羽绒服以外的产品，虽然可能降低季节性依赖，却也意味着进入不同的产品开发、消费需求及零售竞争体系，面对更复杂的挑战。

2025/26 财年，波司登曾被寄予厚望的多元化业务收入全线收缩：贴牌加工管理（OEM/ODM）业务收入 30.9 亿元，占总收入的11.3%，同比下降 8.3%；女装业务收入 5.58 亿元，占总收入的2.0%，同比下滑 14.3%；多元化服装业务更因校服学龄人口下行、主动收缩，收入1.38亿元，占总收入的0.5%，同比暴跌 34%。

图源：财报截图

同期，波司登羽绒服收入235.6亿元，占总营收比重高达86.2%，同比上升8.7%。波司登的品牌矩阵正在扩大，但集团收入反而更加集中于羽绒服；高端化与国际品牌投资正在帮助波司登延伸原有竞争优势，却尚未改变集团对核心品类的高度依赖。与此同时，集团营收增速已连续两个财年回落，从2024财年的38.4%，降至2025财年的11.6%，2026财年进一步降至5.6%。

回过头看，已走过半个世纪的波司登，正在通过高端旗舰店和设计师合作提高品牌价值，通过经销网络维持市场覆盖，通过线上自营加强直接销售，再借助国际品牌投资拓展高端市场。

但对于一家年收入超过270亿元的服装企业而言，高端化的最终成果不能只由旗舰店、秀场和最高售价衡量；更重要的是，高端化能否真正改变集团的长期增长结构。