引子：近期我们做了一个生长发育的项目，市场主要是三终端为主。我们进行了为期一个月的市场调研，走访了河南、河北、山东、安徽等人口较多的省市县，发现一个普遍的现象，终端没病号了，也就是没患者了，你说三终端如何生存。说个具体说数字给大家听，在安徽皖北一个镇上，一个终端的宋大夫和我们讲，他们镇上一共也就20多家诊所，去年到今年有13家诊所的老板关门去打工了。

为何会是这样？

以前一家诊所一天100多个病号，而现在，一天20-30人，都算是多的了。如果还是以包药、输液为主的诊所，房租都不够。在河南商丘一个诊所大夫给我们看了他们的流水账单，一周做了五万零几十元，说幸好没有房租、没雇人，否则早就关门了。

市场现状

第三终端都没人了，代理商该如何运作呢？

回答这个问题前，先说说第三终端没人的这件事。

是真的没人了吗？

确实，大多数诊所真的没人了。我从四个方面说说。

一方面，城市化进程，人们都进城了。乡镇、农村空心化。

第二个方面，医保政策的分流。

2025年《卫生健康事业发展统计公报》显示，全国门诊统筹覆盖率达85%，而70%的诊所未纳入医保刷卡范围，在全民医保环境下，导致患者因“自付费用高”放弃诊所。

第三个方面，基层医疗机构的竞争。

2025年《县医院和乡镇医院病人减少报告》指出，基层机构通过“医保全覆盖+设备升级”，吸引了60%的常见病患者，导致诊所客流量下降。来自卫健委数据显示，县域诊所2024年平均患者量下降38%。

第四个方面，疫情之后大家普遍感觉没钱了，有没有发现现在有个头疼脑热的小毛病，很多人都选择了抗着，或者就随便找点药吃吃。

刚刚不是说大部分诊所没人了吗，小部分的诊所依然人流量较大。比如我们在郑州见到把诊所开成连锁店的，据说有12个门诊店。

类似这种的，诊所大夫确实有专长、手艺、特殊技能的，患者口口相传，辐射范围越来越大，自然不缺患者。

那毕竟这样的大夫是少数，我们还是要说大多数的。

诊所没人了，代理商如何运作？

产品是靠诊所大夫卖出去的，所以代理商是不是需要帮助诊所“找病人”才能让自己“有生意”呀？

从这个角度来看，代理商角色需要改变，要从“药品搬运工”转型为“诊所流量赋能者”

代理商再只是做简单的搬运、客情维护，在大夫都没法顾及自己生存的情况下，他还如何去帮你卖药？

比如，生长发育类的产品，和诊所大夫合作，为患者免费检测骨龄。补益类的产品免费测微量元素。

很多年前（2014年左右），汤臣倍健刚做药店渠道的时候，我们是不是经常看到小伙子穿着白大褂在药房门口用仪器免费检测…

是不是就“免费检测”这一个动作，就让系列产品在药店卖疯了起来。这不就是帮门店引流，帮药店赋能吗。

当然背后的逻辑是：汤臣倍健与连锁合作推出“汤臣倍健营养家体验中心”，在门店配备多项高端体检设备，为消费者提供多项免费高端健康检测，以及一对一营养咨询和健康讲座等多元化的个人健康管理服务。

一个月前，我带领团多去拜访第三终端研究院专家、药谷医药的董事长王亮总，亮总就提出到当前环境下要做好第三终端：“有效的动作坚持做” 

就当下来看，第三终端市场面临结构性挑战有哪些？

病患流量下滑：刚刚，上面也说了卫健委的数据，基层诊所门诊量普遍下降20%-30%，部分农村地区出现“空心诊所”现象。

资金链紧绷：回款周期延长至6-12个月，从以前的现款→月结→卖完货后结，结款还不是全结，说有患者赊账呢。代理商垫资压力剧增。

渠道运营成本加大：有数据显示：分散型终端配送成本占比达销售额15%-25%。前几天第三终端研究院专家王亮总在直播中还谈到以前的好日子——“药品堆满诊所”，以前一次拿货5件10件的，现在都是半件、一件的，半件也要特意送一次货吧，如果你今天没及时送，明天再来，不好意思，不用你的了。

因为，患者等不了，大夫自然也不等不了你。对于大夫来说，好不容易来了个病号，总要及时解决他的问题，促成成交吧。

同质化竞争：同类产品在县域市场平均有3-5个竞品，陷入价格战泥潭。没有最低，只有更低。我们在诊所调研中，大夫就提到一个如果有二三个人问了价格而没买，就可断定肯定有更低价的了，那就低价战吧。

而且，现在诊所还出现一种新的形态——不放货，大夫在患者有需求的时候，给厂家业务员电话，业务员再过来做相应的动销动作。

所以在这种环境下，在结构性挑战下，代理商普遍感到“越做越亏”！

原因如下：

成本结构失衡分析：人力成本(35%)+物流(25%)+资金成本(20%)挤压利润空间。越是卖不出去货，没有了规模效应，分摊成本就会越大。

低效运营模式：传统“扫街式拜访”成交率不足10%，单人日均有效拜访不超过3家。

库存积压痛点：卖不出去就会滞销，滞销品种就占压资金超，甚至是带来近效期产品的损失率高等。

应对之策

面对这种情况，怎么办？应对之策是什么？

或者，代理商的突破路径在哪里？

从营销规划的角度，重构竞争四维度：

产品层面：价格战 → 价值服务

品牌层面：产品推销 → 解决方案

运作层面：单点突破 → 生态协同

执行层面：客情经验 → 有效动作驱动

产品层面：选对产品是“力半功倍”

以前，大家都认为诊所销售的大普药。但现在再去诊所看看、和大夫聊聊，他们都想要有特色的产品。因为有特色才能形成差异化竞争。

诊所从大普药转向特色产品，再到特色项目。

所以代理商在选择产品时，需要有聚焦核心主品、培养副品、建立产品梯队，完善产品结构，分清楚哪些是毛利产品、哪些是流量产品，做好规划和补充。

那么，如何甄别适销对路的第三终端产品呢？

黄金组合公式：操作简便(20%)+利润空间(20%)+疗效确切(60%)

第三终端所需的产品主要分为两类，一类是不需要推广或稍做推广就可以销售的流通产品，一类是需要在终端做推广工作才能销售的深销产品。流通产品由于附加值低，成熟度高，容易上量，需要继续按照以往的操作方法，借助合作商业平台，覆盖终端。这属于操作简便(20%)

除此之外，我们还要筛选部分流通渠道不易上量，但市场价格不透明、附加值高的深销产品去直接面对终端或者终端的直接掌控者，直控第三终端。由于直控终端费用又比较高，这就需要我们去代理部分适合第三终端的高附加值品种去补充企业的产品线。高附加值的品种卖出去一盒，相当于几天的输液与包药的收入。这是利润空间(20%)

我们知道药品是特殊的商品，是以治病救人为根本，所以在安全的前提下必须疗效确切。这个疗效一定是治疗功能的，需要占到半数以上（至少60%）。也就是核心还是以治疗为主。

说到这，也许有人会问，非治疗的产品是什么类型的，调理/滋补/补益类的，这类产品可以与核心的治疗产品形成联合用药，甚至是绑定销售。我们知道，许多人都认为小毛小病是因为抵抗力不好→吃不好（营养跟不上）→脾胃不好，看，这些是不是都需要调理型产品。这些非治疗型可以用来做联合用药、也可以用来做政策、或者做促销方案。

构建抗风险产品矩阵的方式

搭配原则：以预防类产品对冲诊疗量下降，如免疫力制剂在特殊期间增长300%。

但是，特别强调：选品一定要根据三终端的现实情况，避开一些坑：尤其是警惕需冷链运输/需专业设备/需持续教育的“三需产品”。（不做需持续教育的产品，原因是受制于三终端大夫的技能，以及业务员专业水平的原因，难以承载深度、持续教育的产品）。

产品矩阵采用怎样的定价策略，如何才能穿透市场阻力？

三级价格体系设计：

基础价：覆盖成本（占终端60%），这里面其中的20%要是高利润的产品。

活动价：季度促销（占终端30%）

战略价：打击竞品（占终端10%）

在这里，我抛一个课题，连锁都做会员，诊所能不能做会员呢？在诊所做“会员积分换购”来提升复购率

大家可以思考思考，展开讨论。

品牌层面：作出代理商服务的“品牌”

诊所终端上量主要靠客情积累、政策压货。这是其实就是产品推销。

这就是我上一期中说到的销售、营销、品牌三个概念。销售是以卖产品为载体，营销以市场和客户为载体，营销的核心是价值交换。营销是实现价值的过程，品牌是定义价值的结果（比如说滋补国宝，大家都知道是东阿阿胶，这就是定义价值）。

营销是你想办法与顾客获得第一次成交，品牌是想办法让客户喜欢上你，从而促成无数次成交。

这里代理商与诊所大夫的客情，本质上是信任关系。其实往大了说，也是诊所大夫认可了代理商这个人的“品牌”。

所以在当下诊所没人的环境下，代理商不再只是压货，而是要通过各种活动和项目帮助客户（大夫）引流和动销。先为诊所大夫的经营提供解决方案，再为诊所的患者提供解决方案。

第一个解决方案，是解决终端没人，如何有流量的问题。

第二个解决方案，是解决患者问题，不是单纯的卖药给他，而是让他获得健康。（虽然让他活得健康的途径，主要承载还是靠药物。）

比如，我们客户为了让儿童生长发育的更好。除了生长发育的药品之外，还提供一系列调理产品（汤剂、贴膏等）。在服务上，还有小儿推拿，就是买我们的一套产品，送你多少次免费推拿，让小孩每周到诊所接受一次免费推拿服务。

你想，患者都到了诊所，要不要问问当前状态，反馈一下个人的情况，问一问是否需要配合一下其他产品，会不会再拿一些常用的药物？

你看，这不就是一个动作，提供了2套解决方案：一是解决终端没人，带来了流量。二是多种方式组合下更好的解决患者的生长发育问题。

运作层面：以包代管转为精细化管理

我们知道第三终端是以控销为主，第三终端已经到了从单点突破 → 生态协同的运作方式。

是需要从放养式的包干制过渡到精细化招商代理，代理商同样需要管理，统一行动、延伸管理，形成合力。

从运营的角度，我简单说说第三终端运营的几个关键措施：

（1）产品选择：

首选品牌型厂家，为啥说品牌型厂家，因为品牌产品空间小，但是容易动销，这个大家都知道。我说的品牌型厂家是指有品牌思维运作的，但还没成为真正的社会性品牌。有利润空间，有运作决心和资源。对于代理商来说，运作比较可靠、稳定。

挑选品类齐全、四季均衡、五脏调理的产品线，以10-30个产品为宜，但一定要有1-2个特色产品。

（2）价值链：

价值链分配要根据层级来定，保证层层利润的分配。因为这个事情本质上是商业的行为，还需要通过商业的方式解决。用菲利普·科特勒在《营销管理》上的话说“让利益相关者，都能获得相关利益”，这样的事情才能长久。

（3）销售模式、渠道

这里我不在阐述，根据代理商的实际管理能力进行选择

（4）人均效能

按目前的消费水平计算，县级业务员底价月销得达到1万元才能养活自己，否则就会发生大量的兼职，甚至是团队流失。

（5）学术推广

内部市场部培训组致力于深挖产品价值，突出以产品卖点为基础的培训体系，解决客户（大夫）如何卖产品的问题；外部与第三方合作，用特色项目、绿色诊疗等帮助客户解决运营问题从而达成销售。

执行层面：结硬寨，打呆仗

“结硬寨，打呆仗”，是曾国藩湘军的重要思想。这一指导思想，常常使机动灵活的太平军无计可施，很有效果。

这也是我开篇时候说到第三终端研究院专家、药谷医药的董事长王亮总说的做好第三终端：“有效的动作坚持做”！

那么，哪些是硬寨、有效的动作呢？

打造终端深度动销体系：三会机制。

（1）招商会：1场千人会+N场工业游

千人会是气势，是企业品牌实力的彰显。需要企业协同举办，单独依托三终端代理商，有一定的难度。但不是说不考虑，可以借企业之力，借势开展。但需要契机，不是代理商能够推动的。

工业游也好，订货旅游也好，这个是代理商可以掌控，执行的。对于诊所大夫来说，也是是一种有效的方式。但切记旅游人数一定不要过多，否则代理商很难服务过来，在活动中有一点不愉快，都会导致后期合作的破裂。

（2）培训会：学术培训、基层医生技术认证（提升专业话语权）

把复杂学术内容“降维”成诊所武器。

三页纸学术工具包：

病症速诊卡（流程图解）

话术应答册（患者常见问题）

疗效对比表（竞品优劣势）

用“场景化学术”打动医生。

四步沉浸式培训：病例视频 → 分组讨论 → 角色扮演 → 现场考核 

打造医生“成长共同体”。

三阶认证体系：基础大夫认证 → 精英大夫培训 → 专家工作室打造

用王亮总的话说“有效的动作坚持做”。所以，圆桌会、小酒会这些学术培训都还是要坚持搞起来！

（3）体验会：

如，社区免疫力筛查。

怎么做？

线上引流→社区筛查→诊所转化→私域沉淀。

设计好“患者裂变”机制。

病毒式传播公式：免费检测包领取 → 分享3人解锁报告 → 到店领取礼品

这种是不是比发鸡蛋更有效、精准（领取检测包）。

（工具）微信小程序都有现成成熟的裂变系统

低成本实施社区渗透：地推黄金组合

私域流量精准激活：三级社群运营模型

核心层：诊所老板（微信群+直播）（专家的直播内容，教老板直播）

影响层：坐诊医生（学术社群）

消费层：社区居民（健康社群）

裂变公式：加群注册礼（护手霜、蛋白粉等）→到店核销→满减券→会员日

代理商之家——绅蓝俱乐部

以上说的都是术的层面，接下来给大家讲讲道的层面。

其实，代理商遇到的难点，还有很多……

总结当前医药代理商的困境与难点，可以说是“政策高压压缩利润空间，数字化转型滞后与服务能力不足并存，多重挑战倒逼行业洗牌”，这些都逼迫医药代理商们亟需转型突破。

今年3月，在西鼎会上，八点健康汇及中康科技共同发起成立了绅蓝俱乐部，绅蓝俱乐部目的旨在组建一个全国医药代理商之家，一个全国医药代理商的专业委员会。

依托医药健康行业顶级大咖，集结的医药行业大佬。以“资源整合+数字化+合规专业+探索市场+构建生态”的赋能服务，助力医药代理商突破行业瓶颈，推动医药行业的可持续发展。

绅蓝俱乐部是“汇聚融合，共谋发展”，定位为赋能医药代理商成长的专业化服务平台。

赋能：是赋予能量或能力，帮助医药代理商获得运营相关的全面能力。包括行业资源能力、平台运作能力、数据分析能力、产品合作能力、渠道运作能力等。通过绅蓝俱乐汇聚融合，共谋发展