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作者:喻博雅
在中国便利店行业激荡变革的当下,罗森中国的战略动向始终牵引着行业神经。
一边是高管层的变动,随着罗森中国副董事长张晟的正式卸任,这家头部连锁便利店品牌在华发展史迎来关键转折点;另一边则是新市场的开拓,“罗森小站”新店型以翻牌夫妻店的形式实现轻资产下沉,并在在川渝、广东等地逐步铺开,此举可被视为罗森应对中国便利店行业结构性调整的破局之笔。
从2013年张晟加入罗森,到2025年其功成身退,十余年间,中国便利店行业经历了资本狂热、疫情冲击、折扣业态崛起三重周期考验,而罗森中国在此期间既保持着外资便利店中拓店速度最快的纪录,也面临着本土化进程中的深层矛盾。
那么,当行业竞争从规模扩张转向效率比拼,这家日系便利店领航者的战略选择,或将重新定义外资零售品牌在中国市场的生存法则。
自1996年进入中国市场以来,罗森便利店始终扮演着“外来者”与“革新者”的双重角色。从早期在上海、江浙沪地区缓慢扎根,后通过“区域大加盟”模式实现爆发式扩张,罗森用二十余年时间完成了从区域深耕到全国扩张的战略重构。
张晟于2013年加入罗森,担任华东地区总经理。2015年,罗森全面推行“区域大加盟商计划”,张晟主导的华东地区改革成为试验田。
该计划的核心逻辑在于:罗森在向其他地区扩张时会选择在当地市场具有优势的龙头企业(如中百集团、南京中央商场)进行合作,借助其供应链资源与区域市场认知,快速覆盖高潜力城市。
这一阶段的罗森,确立了“效率优先”与“本土化适配”两大原则。张晟则创新性提出“自行车理论”,强调开店速度与运营管理的动态平衡,关闭亏损门店80家并新开300家,显著提升了资产周转率。在担任华东地区总经理两年内,张晟把开店数翻了一倍,超过过去17年罗森在华东地区的门店总和。
2017年后,张晟任株式会社LAWSON执行董事、罗森(中国)投资有限公司副总裁,并在罗森部分子公司有职务。
2020年,罗森中国首次实现全年盈利,张晟的“区域大加盟+供应链优化”战略功不可没。“五新战略”(新商品、新品类、新技术、新服务、新模式)则进一步推动罗森从“单纯卖货”向“场景化服务”转型。
可以说,张晟的职业生涯与罗森在中国的本土化进程深度绑定。在他的领导下,罗森从“保守扩张”转向“激进增长”,并通过一系列战略举措奠定了其在中国便利店行业的地位。
按照日资企业惯常做法,每年三月底到四月初是一个工作年度的交替时节。伴随着张晟的正式卸任,也意味着会有新的执行者于近期到任。届时罗森是沿用此前战略,还是做出相应调整,目前暂未可知。
社区团购、前置仓、会员店、硬折扣等零售业态对便利店客源与利润空间的挤压日益显著,面对规模之争,下沉成为品牌不得不做的“规定动作”。“罗森小站”新店型的推出,恰恰是罗森近年来面临多重市场挑战下的主动选择。
结合此前相关媒体报道,我们可以将“罗森小站”的经营逻辑总结为以下三点。
第一,低成本获客。通过翻牌夫妻老婆店,罗森可直接利用其现有客群与社区信任度。以粤闽地区为例,罗森小站要求20-50平米的空间,具体加盟门槛涵盖加盟费、保证金等后为4万元起,显著降低了单店投资门槛。
第二,差异化竞争。避开与美宜佳、天福等本土品牌的正面交锋,聚焦“鲜食+日用品”组合,利用罗森自有品牌的差异化优势,打造“便利店+”场景。
第三,供应链适配。小站模式通过集约化采购与区域性分仓,降低单店库存成本。
「零售商业财经」了解到,目前公开发出“罗森小站”加盟选择的地区在粤闽及重庆、成都等西南市场,而由于罗森各个区域的运转相对独立,目前“罗森小店”尚未在江浙沪地区铺开,且罗森中国暂未有对该策略的公开回复。
尽管罗森中国在规模扩张与模式创新上取得显著成效,但罗森小站相较于标准店更低的加盟门槛,决定了这一模式还需时间打磨成熟,毕竟罗森现阶段面临更为激烈的市场竞争。
比如,以美团闪购、叮咚买菜、朴朴超市等为代表的近场电商,以万物到家的高效履约模式直接冲击罗森的“最后一公里”优势,分流便利店客源。
再比如,在深耕一二线城市Costco、山姆会员店因差异化品质供给而颇受用户喜爱,罗森自有品牌商品虽有一定溢价能力,但在供应链规模与会员体系粘性上仍显不足。此外,县域市场消费习惯差异显著,罗森在下沉市场的拓展还需平衡标准化运营与本土化适配。
便利店行业的终极较量,终究是本土化能力的比拼。反观罗森中国的发展历程,本质上亦是一场“本土化生存战争”。
罗森中国先用区域授权、区域大加盟等模式破解规模魔咒,后用“制造型零售”构建竞争壁垒,此刻又借“罗森小站”探索下沉新路径。这些战略选择背后,是对中国市场复杂性的深刻认知。
而当张晟时代画上句点,新任管理层能否在效率与规模、坚守与妥协中找到平衡,将决定其在中国便利店行业中的长期地位。
唯一可以确信的是,在便利店3.0时代的牌桌上,罗森凭借在供应链管理、商品创新和数字化布局上的积累,仍是那个不容忽视的顶级玩家。
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