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商业竞争的本质是创新，真正的王者只有推动行业创新，才能真正地实现第一。
作者：王拓 编辑：鹤翔
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
通过一次与三只松鼠创始人章燎原、爱零食创始人唐光亮的线下对话，我们发现，他们对硬折扣、自有品牌的理解有着区别于业内现有认知的透彻与深刻。
在章燎原看来，鸣鸣很忙、好想来等量贩零食品牌的快速崛起是零食供应链发展成熟后的必然结果，但伴随着商业的进化，数字化引发的零售业大变革，最终会迈向全品类硬折扣的新战场，而三只松鼠正凭借着从制造到品牌到零售全覆盖的“松鼠生态链”，站在了最超前的起跑线上。
“（如果是）正常竞争，理论上我们想输都很难。”章燎原透露：“三只松鼠全品类自有品牌商品已经完全准备好了，其中有超过50个SKU的饮料，超过50个SKU的日化清洁用品。”
显然，当三只松鼠携爱零食、爱折扣将战略目光聚焦于社区零售硬折扣超市领域时，这位曾经在线上做到“天花板”级别的休食王者，已经探明了“冲击200亿营收目标”的关键路径，至于能否真正成为“中国互联网时代的零售之王”，就得看它的供应链管理有多强了。
当爱零食将门店开到了零食很忙（该店位于鸣鸣很忙集团长沙总部楼下）斜对面时，这场不见硝烟却生死竞速的量贩零食王者之争已悄然打响。
表面上比拼的是“零食”这一单一品类，但爱零食硬折扣超市不过是三只松鼠实现全品类硬折扣的渠道载体之一，换言之，三只松鼠战略投资爱零食，既是实现品牌全渠道模式构建、自有品牌全方位市场覆盖以及高端性价比产品布局的关键落子，也是对社区零售战略的快速响应和落地。
从这个角度来看，相较鸣鸣很忙、好想来等量贩零食头部玩家，三只松鼠在带动业绩实现可持续增长层面无疑拥有了更开阔的经营思维。
乐于“打明牌”的章燎原在爱零食于1月11日召开的“111大会”上毫不避讳地提到“休食前辈”对行业的深远影响。
“如果没有来伊份开创了零食店就没有良品铺子；没有良品铺子培育的供应链，就没有三只松鼠‘线上零售之王’和百草味；如果没有三只松鼠、百草味等天猫三宝的持续培育和升级，零食供应链就不可能这么成熟。在这么成熟的条件下才有零食很忙、赵一鸣、好想来，他们的崛起又进一步推动了供应链的发展和消费习惯的形成。”
在他看来，竞争对商业模式的迭代有反哺作用，“但是竞争不是你死我活，而是在互相竞合中成就自我。商业竞争的本质是创新，真正的王者只有推动行业创新，才能真正地实现第一。”
“尽管在量贩零食赛道上我们掉了队，才有我们今天可能依托于零售，在零食品类的第一次变革之后，来到了一个全新的赛道，就是全品类硬折扣。”章燎原指出，零售行业正面临一场深刻变革，2025年不仅是硬折扣的元年，更是自有品牌的元年，而社区则是这场变革的核心战场。
图：三只松鼠创始人章燎原在问及“为何将2025年定义为硬折扣元年，如何看待2025年之前的折扣店”时，章燎原告诉「零售商业财经」：以往将生鲜作为第一品类切入硬折扣赛道的玩家，基本没有在模式上形成硬折扣的延续性，这是由国人生鲜消费的多样性决定的。相反，零食品类的单一性与标品形式反倒让其成为了硬折扣领域第一个跑出来的品类，“2025年会是从量贩零食到量贩零食+，以及全品类折扣超市的真正元年，而这场变革的主战场在社区。”
在他看来，过往折扣店本质上还是在做着一门破坏价盘的简单生意，而他喊出的“硬折扣元年”则是开发全品类自有品牌，做真正意义上的同等价格质量最好，同等质量价格最优的商品。
至于硬折扣所谓的“折扣”价格参照系又是什么？“硬”在哪里？
唐光亮认为，头部快消品牌商品即便毛利很高，也很少愿意破价“让利”。因此，做硬折扣不是拿着原有的品牌去原有的渠道上卖，而是要变革传统的品牌架构，以“换品牌”的方式去做。
这种“换品牌”的方式实际上是消费者乐于接受的，章燎原认为，这是基于以下三点变化来判断的。
第一，消费者“购商”（购物智商）提高。
由于信息获取途径的便捷多元，消费者能够正确地识别商品价格与价值的对等性。于是，当消费者主动去掉品牌溢价时，“价格诚信”便成了影响消费者决策的关键因素。
基于此，三只松鼠从零食品类拓展至酒水饮料、冷冻食品、预制菜等全品类范畴，并非简单地将中间环节砍掉。在章燎原看来，“用量贩零食的打法再打一遍全品类”是不可取的单一战术，三只松鼠要建立系统化的竞争力，在实现全链条协同、总成本领先的模型之上构建差异化，以满足消费者所需。
第二，商业基础设施的数字化。
这意味着每一个门店完全数字化，每一家企业基本具备了ERP，每一个环节都能看到数字，同时每个人做的任何一件事、任何环节，都能由客观的数字进行评价。
“也许大家认为，三只松鼠控股爱折扣和爱零食是想要未来销售的增量，其实不然，销售增量固然重要，但不是我们真实的目的，我们的目的是真正洞察到门店端数据，把数据应用到组织当中进行全品类拓展。”章燎原曾表示：“我抓的是不变的两个东西：一是获取零售商的数据，供应链快反制造符合消费者需要的商品；二是获得规模，形成供应链的能力。”
第三，自我进化。
企业发展，关键在人。社交媒体平台快速发展带来的变化是认知迭代进化的速度变快了，因此，无论是消费者还是企业员工，他们都不可能再被简单教育，不再依赖于上级、老板、老师，而是依赖于自我进化。
基于上述三点，三只松鼠将从2025年起的三年中，做好自有品牌、硬折扣和组织管理数字化，通过数字化打通用户、平台、供应链的一体化运营体系，实现真正的品销合一，继而降低管理成本，实现总成本领先，从单一竞争力向系统化竞争力转变。
当前，国内零售市场正掀起一场前所未有的变革浪潮，“被绑架”的渠道商（超市、便利店等）经历着用户大规模地流失，“被收割”的消费者在看到直播电商如此低廉的价格后，不由得怀疑所谓的大牌收割阳谋，于是我们看到：
品牌商慌了，原本To B的生意转战线上官方直播间，堂而皇之说了一句“不为销售，只为宣传”；
经销商急了，越来越多的经销商开设大品类批零一体的折扣仓，一边供货一边零售；
渠道商病了，给渠道费的商品卖不动，不给渠道费的商品进不来，一个全国连锁的大型零售企业全年利润难敌头部主播一次带货；
消费者跑了，从购物走路排队到动动手指送上门，消费者对很多消费场所失去了信任、也没了兴趣……
一位开了二十余年超市的老兵向「零售商业财经」表示，太多的概念，太高的成本，太无情的消费者，我们现在彻底不会干了。以往只要开店就能挣钱的时代一去不复返，很多门店投资回报率连年下跌，想关掉却觉得还能抢救一下，在“调改风”盛行的当下，把自己调成了四不像，整个公司也陷入了债务危机，但更可怕的是这个现象并非个例。
章燎原认为，零售业者需要透过现象看本质，“过去20年最大的误导就是定位理论。”站在当下的时间节点，“定位理论”某种程度上是让品牌商用最低的成本制造，最强的广告投放，最大的渠道铺货，来收割最多的沉默用户。
现阶段的硬折扣本质是“去大牌化”的，呈现给消费者的基本上是自有品牌、改进过的品牌和新兴品牌几大类。而三只松鼠决定投身全渠道、全品类自有品牌的根本原因在于，商品的需求是多元的，因此不再聚焦某个具体门类，“不再研究大单品模型，因为大单品是对消费者需求的抹杀。”
深入来看，“折扣店”于章燎原而言只是一个业态的通用“叫法”，他真正要做的是彻底消灭所谓的大牌，让中国零售进入物美价优时代。
见天地，知敬畏，所以谦卑；见众生，懂怜悯，所以宽容；见自己，明归途，所以豁达。如今，这位百亿零食赛道的掌门人，正怀揣着“中国互联网时代零售之王”的梦想踏浪前行。
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