餐饮所需的坪效产出未必会高于现有超市，毕竟它涉及多个方面的考量，包括空间利用、成本控制、运营效率等方面。

在超市餐饮一体化思路下，业内对于“商超+食堂”这种不太具有新意的模式探索，却呈现蜂拥之势。继永辉、华联、盒马、物美等企业推出“平价食堂”后，11月8日，北京区域头部零售商超——超市发，开设的第3家“海淀食堂”正式对外营业。

这家“海淀食堂”位于超市发美欣店内，据悉，该店有着14年的经营历史，经过50余天调改，特别开辟200平方米区域，打造成了超市发第三家海淀食堂。本着“现制现炒”“拒绝预制菜、不卖隔夜菜”以及“物美价廉、干净卫生”的经营理念，开业首日便迎来了一波进店消费的小高潮。

图源：超市发

“超市发食堂的最大特点是均为现场制作加工且价格实惠，我们不做预制菜，而且菜品丰富，选址又大多位于商圈或居民区附近，因而颇受欢迎。”超市发美欣店食堂项目负责人表示。

此前，超市发先后开出了两家“海淀食堂”——玉泉路店和华光商厦店，其中，玉泉路店作为首批7家“海淀食堂”样板间之一，扮演着推动为老服务圈和社区服务圈融合发展，满足全龄人群就餐需求的重要角色。

除了社会职责，当我们将探讨点落到经营层面，鉴于零售与餐饮行业的本质差异（经营逻辑、体系、逻辑完全不同），想要让超市开食堂这门生意最终不落入“虎头蛇尾”的落寞境地，零售企业得聚焦“人效、平效、单品效”提升的问题，尤其需要在保持食品品质与安全的高标准、有效管理供应链成本、以及应对可能加剧的行业竞争等方面下功夫。

至于“超市+餐饮”的模式组合，能否成为当下经营疲软的超市业态的一剂解药，仍待市场检验。

01 坚持“四个做”的百姓餐桌

在理解“超市发做海淀食堂”这件事上，我们可以首先从超市发自身发展定位及历程着眼。

作为一家立足海淀区发展，以“海淀国企、放心品质”为品牌形象做深做足海淀市场的零售商超企业，北京超市发在其发展定位上，坚持“四个做”——做海淀、做社区、做生鲜、做品质；在商品定位上，更多突出“果菜生鲜”；在运营上，超市发强调单店盈利可复制。其门店多位于社区内，贴近居民生活，主打“百姓餐桌”概念。

与此同时，超市发根据门店周边消费群体的不同需求，打造“千店千面”的个性化服务，“做有温度的零售商”，从而来提升顾客购物体验，并更好地应对其他实体零售企业和线上生鲜电商的竞争。它以“生鲜牌、便捷牌、亲情牌、社区牌”为特色，为社区居民提供一日三餐五种场景的商品及服务，涵盖业态包括：生活超市、生鲜超市、社区店和便利店等。

回顾超市发的发展历程，笔者认为基本可以划分为三个阶段。

1956年-1996年（起步阶段）：超市发的前身为北京市海淀区副食品公司，它于1956年成立。1992年，它将副食杂品、食品水产、干鲜果品采购站、紫竹院联店批发站合并成立海淀区副食品购销公司。1994年，北京市海淀区钢铁学院副食商店的售货员出身的李燕川回国后参与创办了北京的第一家超市——伍富超市，这也是中国第一家标准食品超市的样板店。

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1997年-2015年（发展阶段）：1997年，海淀副食品购销公司、伍富商业连锁总店和果菜配送中心合并，更名为“超市发连锁经营公司”。1999年，超市发完成股份制改造，成为北京首家完成股份制改造的国有企业连锁公司。2001年完成与天客隆的合并重组，门店数量达到101家，成为北京最大的连锁企业之一。由于双方经营理念不同，加上各占总股本的34.77%，双方开启了超市发长达13年的股权诉讼之战。2015年，超市发实现营收39亿元，同比增长3.57%。期间，双榆店创下4200平方达成3亿元的营收“坪效之王”记录。

2016年至今（新生阶段）：2016年，超市发决定重新全部回归海淀区国资委，收回天客隆持有34.77%和物美集团持有25.03%的股份，100%国有化，以适应北京零售市场和消费习惯的变化。当年，超市发计划实现销售41.83亿元，同比增长8.21%，并计划新开13家店。2022年，超市发获得北京老字号协会授予的“北京老字号”称号。据官方透露，其在2022年拥有连锁店174家，分布于北京市和宣化张家口地区，经营面积18万平方米，其中北京市内直营连锁店88家，加盟店39家；同时拥有批发、物流配送等全资子公司；物流配送基地达3万余平方米，有近6000平方米的生鲜商品恒温库和低温库。

近年来，超市发通过引入餐饮品牌、设立餐饮档口等方式探索“零售餐饮化”，以此提升顾客的购物体验。

以超市发美欣店内新营业的“海淀食堂”为例，该食堂的特色是现制现炒，拒绝预制菜、不卖隔夜菜，物美价廉，明厨亮灶、干净卫生。

据了解，海淀食堂每天提供约40余种凉热荤素搭配菜品及10种主食自选。早餐有免费的小菜提供；午餐、晚餐米饭3元一碗，可免费续。取餐区域分为凉菜区、现炒自助区、现炒小碗区、粉蒸格格区、主食区。其中，现炒自助区分为6元区（素菜）和12元区（荤菜），食堂还准备了明太鱼、黄花鱼、把子肉、魔芋烧鸭、粉蒸肉等特色菜。

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值得一提的是，餐品结算区设有智慧结算设备，消费者将选好的餐品放在设备托盘上，即可自动算价，十分高效，扫码和现金都可支付。除超市外，食堂门口还设有服装床品店、手机营业厅、理发店、家电文体生活馆等店铺，可以一站满足附近居民多元化生活需求。

餐饮业与零售业的相同之处在于：两者做的都是客流的生意，人越多生意就可能越好。除此之外，两者都需要好产品，餐饮凭借“好吃”的食物和服务，零售凭借“好”的商品和服务。

笔者认为，餐饮模式对超市发的经营能够起到提升客流量、增强顾客粘性、提高坪效、实现综合效益等方面的助力。

餐饮作为高频消费能够为超市发带来持续、稳定的客流，而那些具有一定品牌影响力和特色餐饮的引入，可以让顾客因为想要体验某种特色美食而选择到访超市发，这种目的性消费行为自然会带动他们对超市发其他区域的游逛及停留时间，利用与餐饮区域的联动进一步提升超市发的整体坪效。

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更重要的是，超市发依托自身店铺位置与资源优势，引入餐饮业态可以有效提升品牌形象，使其不仅仅是购物场所，更是一个聚会聚餐、休闲购物等多元化、个性化的一站式服务平台。

这种多功能的定位能够吸引更广泛的顾客群体，包括年轻人和家庭消费者。同时，餐饮业态的引入还能够为超市带来额外的广告和宣传效果，特色餐饮往往会成为社交媒体上的热点，让超市发成为“百姓餐桌”的品牌定位更加深入人心。

02 “零售餐饮化”是否为超市业态的一剂解药？

尽管零售餐饮化有助于提升客流量和坪效，但冷静思考，它并不能真正解决零售业、尤其是超市业态所面临的转型困境。

众所周知，餐饮业与零售业在经营逻辑上存在不少差异。

第一，零售成功的关键是“商品”，不论是“人无我有”还是“人有我优”，都依赖于较强的商品寻源或者创品能力。而餐饮成功的关键是“厨师”，保证食物的口味一致性以及定期调整菜单是吸引消费者不断前来消费的前提，它的经营要点在“加工”环节。

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第二，零售的关键指标是“货架产出”，即每个货架每天的单位售卖金额，需要零售商尽可能将相应的货架位卖高价。而餐饮的关键指标是“翻台率”， 即每张桌子在一定时间内的使用次数，对经营的要求是尽可能压缩消费者的用餐时间。

第三，零售盈利的核心是“转化率”， 即进店顾客中实际购买商品的比例，所以经营的过程是要考虑如何提高到店客流的POS转化率。而餐饮的盈利的核心是“多点一道菜”。前者更重视如何让消费者发现商品、了解商品；后者更注重菜品的设计和搭配，它注重顾客的用餐体验，包括环境、服务和菜品质量。换言之，边际收益决定了业态盈利的可能。

指标不同、经营逻辑不同，决定了超市发的管理重心必须有所调整。

一方面，餐饮带来的客流不一定能带来太多商品销售转化及销售产出，反而会带来一系列挑战。

餐饮的到店客流最主要的场景需求是解决一顿午餐或者晚餐，消费者的到店目的比较单纯，“多购一件”的可能性很大程度取决于消费者的心情以及超市本身的经营环境。对消费者而言，更多会把超市当作便利店场景来进店消费。

与此同时，餐饮所需的坪效产出未必会高于现有超市。它涉及多个方面的考量，包括空间利用、成本控制、运营效率等方面。

空间分配：餐饮业态需要前厅和后厨两个部分，这意味着在有限的超市空间内，需要对空间进行重新规划和分配。前厅作为顾客用餐的区域，而后厨则需要满足食品的准备和烹饪需求。这种空间分配会减少超市可用于销售商品的面积，从而影响整体的坪效产出。

投资与回报：建立一个餐饮区域需要额外的投资，包括装修、厨房设备、餐具等，这些都是前期的固定成本。此外，餐饮业务还需要持续的运营成本，如食材采购、员工工资、厨具能耗等。这些成本都需要通过餐饮销售来回收，高毛利的同时也是高成本的支出。

运营复杂性：餐饮业务的引入增加了超市的运营复杂性。与单纯的零售相比，餐饮业务涉及前厅后厨的协调、高峰时段的压力、菜品与服务的差异化、食品的卫生安全等多个方面，这些都需要超市投入更多的管理和人力资源。如果管理不善，会导致服务质量下降，进而影响顾客的满意度和回头率。

图源：超市发

另一方面，超市的主营业务是零售，其核心是商品和体验。

超市实体门店承载的是消费者一日六餐（早、中、晚餐及早茶、下午茶及夜宵）及场景相关的所有需求，而不仅仅是为消费者解决某餐的需求。现制餐饮基本只能解决其中一餐的需求，很难让消费者当天到店两次以上来解决能量或营养的补给。因此，对超市来说，零售才是其主营业务，餐饮业务一定是从属业务，一般销售占比不会超过20%。

正如上文提到的，零售的核心在于提供优质的商品和良好的购物体验。即使引入餐饮业态，如果商品质量和购物体验无法提升，现有的商品销售也不会有大的起色，线下超市就变成了大号的餐饮店。对于超市发而言，想要经营上有所突破，必须优先做好商品和体验。

这部分考量的是超市发商品管理和门店营运的能力。前者包括消费者的需求洞察，商品的寻源，甚至是造品创品（自有品牌）；后者需要关注消费者的全购物旅途，从购前营销到进店指引，再到商品导购试吃，最后商品的购买结算及使用等。前者以山姆、奥乐齐为对标，后者以胖东来式的门店经营为参考。这两部分才是超市经营的根本所在，如果只是一心发力餐饮，那就是“舍本逐末”了。

03 未来经营之策

由上述分析，不难得出超市发未来的发展之路。

首先，虽说餐饮业态有可能提升超市的客流量和顾客粘性，但在考虑引入餐饮业态时，它需要仔细考虑两个业态的经营差异，因地制宜，制定单独的经营管理标准。

在经营选择上，不论是自营还是联营模式，都需要仔细评估餐饮业态对坪效产出的影响，以及面对餐饮经营所带来的各种挑战。在选址和门店布局上，超市发应根据具体情况选择合适的门店增加餐饮业态，而不是在所有门店都引入餐饮。这样可以避免资源浪费，集中力量打造特色门店。

其次，确保餐饮业态相关的商品供给和有效陈列。针对引入餐饮业态的门店，超市发除了需要提供餐饮配套比较可能的销售商品，比如果汁饮料、酸奶酒水、时令果切等餐饮周边的附属消费商品，还需要做好相应的陈列规划，从而增加让消费者“多购一件”的可能。另外，受限于门店有限的堂食空间，它需要考虑如何让消费者“带走一件”的餐饮“产品”，比如3R的熟食、烘焙糕点、低卡能量餐等。

图源：超市发

最后，需要调整商品结构满足新增到店的客流。超市发可根据新增顾客画像，调研相应需求差异，调整商品结构，增加高频刚需商品和特色商品，提升商品的吸引力和竞争力。对于部分需求，超市发可以通过与供应商合作，开发自有品牌商品，从而更好地服务消费者，提升到店的复购消费。

总之，零售餐饮化是超市发提升竞争力的一种有效手段，但并不是万能解药。只有“想清楚”“怎么做”、并“做到了”，这才有可能使餐饮成为其企业发展的第二曲线，否则很可能该业务会演变为公司的“鸡肋”业务，甚至成为公司的经营负担。