定位有这么多坑，一开始你可能偏离了定位的第一性原理，为了竞争而竞争，为了品类分化而分化；

接下来，你可能偏离了自身优势，忽略了竞争环境，有些定位明明不是属于你的，你也执意去占领，结果给领先者做了贡献；

躲过了这两个坑，你还有可能陷入当局者迷的困境里，不从心智角度看自己，而是从企业内部向外看心智；

这个坑躲过了，你已经胜过很多人了，但是前面还有一个坑等着你，就是品牌延伸；

品牌延伸躲过了，接下来谈第五个可能遇到的坑：有了定位，在企业里执行不下去。

其中的原因有很多，有的是知道了定位不去执行，有的是根本就不知道自己的定位，有的好像知道，但是执行起来才明白她根本不知道。

受李靖（订阅号“李叫兽”主理人）的启发，我做了一个简单的思维模型：

最佳的区域当然是A，知道自己的定位，同时又做到了。处于这个区域的品牌有

脑白金，汉庭，农夫山泉，高露洁，王老吉，海信，东阿阿胶等等；

稍差一点的区域是B，知道了，没做到，但至少总有机会能做到。如飞鹤奶粉，崂山可乐；

再差一点是D区域，不知道自己的定位但是做到了。这属于误打误撞，靠运气成功了，但是并不知道自己幸运在哪里。如重诺玫瑰，恒大冰泉，早期的海尔，分众传媒，奥妮洗发水，早期的格力空调；

最惨的当然是C区域，不知道自己的定位，也没有靠运气做到定位，俗称死都不知道怎么死的，这块区域的品牌有熟水凉白开，中可矿泉水，茅台啤酒，茅台葡萄酒，霸王凉茶，格力手机，中期的王老吉，诺基亚，柯达等；

知道自己的定位，却没有做到。最大原因是企业决策者的能力问题。

在“关于定位的七层认知”里提到过，定位是制定企业战略的认知。一旦定位确定，就要把定位执行到企业所有的事务上。

在接受《商界评论》采访时候，特劳特回答了关于定位理论最常见的误读，是没有把握“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点，最常见的错误应用，是为了短期的企业业绩而放弃了长期的品牌塑造。

商业评论：你觉得市场上有哪些常见的对于定位理论的错误应用？

特劳特：最大的错误应用就是资本市场或者企业自己本身想要强行实现增长的努力。这通常会导致产品线扩张，削弱消费者对品牌的认知。比如，前面讲过的“小型的、便宜的奔驰汽车”，这个想**侵蚀奔驰品牌的声誉和消费者对其引擎技术的推崇。

我们曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中，一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者，非常强势，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我们随即问他，既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？

他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：从长远来说，这不是损害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？因为老板逼他提出这个数字。于是，我不得不直接跟他的老板谈谈。

一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么？是因为华尔街！有了15%的增长，企业收入5年大约就可翻一番了，股票会万无一失地成为股票市场的明星股，也就是说，首席执行官将会享受彩带飞舞的庆典了。这种想法毁了很多好企业。

特劳特说的是企业因为外部原因而没有执行定位，确实是企业在贯彻定位时的一个遗憾。这和企业决策者的认知息息相关，如果决策者对自身的定位认识不够，是不可能把定位执行到企业运营的方方面面的。

这一点，三星集团的做法值得学习。在三星集团的权力结构里，位于顶端的是决策人李健熙，决策人下面是业务部高管有独立的决策权，但是这一层高管没有独立的人事权和财权。

掌管人事权和财权的是另一个只对决策者负责的秘书室。秘书室具有资源分配权和人事权。这样的设置杜绝了子公司的个体户式发展，一旦子公司具有独立的人事权和资源分配权，就不可避免地产生短视和保守的特点，慢慢地就会只关注短期利益和子公司的局部利益。

在这样的权力架构之下，三星集团才能迅速决策快速反应，把决策人的意志迅速执行到企业运营的方方面面。甚至在短期明显亏损的困境下，还能继续坚持战略方向。

面对确定性的机会，如内存和液晶面板，三星集团可以连续十四年亏损，最高峰时期每年亏损一亿美元，也能毫不退缩力求占据行业最高点；

面对不确定的机会，三星的做法是多点布局，雨露均沾，一旦竞争格局明朗化，三星就集中优势兵力全情投入。

和安卓系统同时出现的，还有塞班和Linux等，这个时候还没有人能准确预测哪个系统能统一江湖，三星的做法是照单全收，等到安卓系统成为主流应用的时候，三星果断砍掉其他系统，全部投入安卓，再次占据行业最高点。

所以，虽然三星集团的品牌延伸特别严重，这方面是违背心智认知规律的。但是在三星集团内部，这种专注、聚焦、敢于取舍的风格又是暗合定位理论的，定位是专业化的认知，专业化可以打造爆款，爆款形成热销，热销占据心智的认知。

虽然三星没有给手机、电视等起一个单独的品牌名，也没有设计一个单独的标志，但是三星的内部权力结构，使得她总能比竞争对手更快反应，更坚定取舍，更全情聚焦和专注，从而在竞争中获胜。

获胜后的三星单品，形成了事实上的热销，热销的事实占据了心智的认知。为什么要打造爆款，目的就在这里，为了迅速占据心智，在还没有热销事实的时候，是不能随便喊这个口号的。

热销概念，是事实形成的认知。如果现在加多宝还在说金罐凉茶销量第一，你却在终端找不到她，宣传就会形成反效果。

以王老吉的品牌历程为例，在品牌打造初期，有人会觉得选择单一品项，只能满足一部分顾客，为什么不学习百事可乐和可口可乐那种多种包装的形式？

易拉罐显然不如带盖包装项更适合可多次饮用，大容量的包装也更适合家庭聚会使用。对此特劳特中国总经理邓德隆这样解释：

 第一，品牌在顾客心智中打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入心智为首要，必须集中品项；

 第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突破，以争得第一波源点人群，再带动其他人群消费。

有了定位，就要一竿子捅到底，这也是华与华提倡的“所有事都是一件事”，但是如果没有企业决策人的认知上的接受，定位的执行是非常难的。因为定位要求企业从外部心智看待自己，做出取舍，而企业对自己亲手培育的每一个单品，都有不能割舍的感情。

通用电气总裁杰克·韦尔奇去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？这就是一个从企业外部看问题的视角。

杰克·韦尔奇从这个视角反思通用电气的所有业务，最终做出了那个“不是第一，就是第二，否则推出市场”的著名决策。因为杰克·韦尔奇的企业外部视角，也以为他的果断决策和执行，通用电气才重现辉煌。

最应该第一个开发出微信的，应该是中国移动，她有最多的用户，最好的源点人群。之所以没有做到，反而被腾讯占据先机，是因为中国移动不太可能砍掉自己巨大的短信盈利。

即使在腾讯开发出微信之后，最想砍掉微信的也不是易信和米聊，而是腾讯内部的手机QQ。

这样的反面案例太多了，第一个造出智能手机的是诺基亚，第一个造出数码相机的是柯达，第一个造出MP3的是索尼唱片，但是因为这些新生的事物意味着现有产品的消亡，所以她们都被扼杀在萌芽中了。

李善友在《颠覆性创新》里，用计算机的硬盘的例子证明了，小公司为什么必然会打败大公司。

计算机的硬盘是越做越小的，最早的时候，14英寸硬盘是主流，它毛利更高，市场更大。同时新出来的5英寸硬盘市场，价格便宜，但是利润少市场也小，你要是大公司CEO，资源有限，你怎么选？当然去拼14英寸的高端大市场，那5英寸硬盘的小公司就有创业空间了。

几年后，14英寸大公司全死了，5英寸硬盘成了主流，原先的创业小公司也成长成了大公司，但这时又出来了3.5英寸硬盘，还是毛利低市场小，那生产5英寸盘的大公司怎么选呢？他们还是只能守住利润高的高端市场，把低端市场留给了新的创业公司，历史就又一次轮回。

——内容来自《李翔商业内参》

所以创业者要进攻的，不是大公司擅长的、想要占领的市场，而是换个维度进攻他们不想要的低端市场。大公司是有逻辑盲区的，创业者永远有机会。

这样的正面案例也太多了，美的全面停产非变频空调（海信发明了变频空调却没有果断取舍和聚焦），农夫山泉全面停产纯净水，加多宝集团砍掉投资和销售都过亿的绿茶和红茶生产线，专注凉茶品类，

真功夫在和肯德基的心智战争中，砍掉自己的油炸食品，专注聚焦“营养还是蒸的好”的定位，东阿阿胶砍掉年产值十亿的医疗器材，专注阿胶产业。

360公司创始人周鸿祎，在他的《颠覆者》里回顾当时做免费杀毒软件的艰难决定：

作为 360的创始人，我亲身体验过那种“挥刀自宫”的艰难。2008年，我和投资人沈南鹏在北京奥运会赛场观看跳水比赛。虽然身处赛场，但我还是无时无刻不在想着当时公司的战略改变。

我已经思考了一段时间，希望把当时传统的计算机杀毒软件的收费商业模式变成免费的，这无异于对整个杀毒市场宣战。但是随着互联网的发展，我的直觉是互联网安全一定会变成每一个人都要面临的问题。如果安全成为一种基础服务，它就应该免费。

当然我的代价是空前的。首先是在公司内部，我直接牺牲掉了每年 2亿元的代理销售收入，要说服整个董事会并不容易。再者，我们不出意外地遭遇了杀毒厂商的围剿，也经历了各种口诛笔伐。

最终，360对整个安全行业进行了颠覆，也成为中国第一大互联网安全品牌，今天，我们也拥有了好几亿用户。后来的故事大家都已经知道了，凭借着源源不断涌入的用户，360最终研究出了新的模式，也让公司和广大用户都成了受益者。

为了推动在东阿阿胶内部的定位战略执行，东阿阿胶十年换了七个市场总监。在一场电视节目中，东阿阿胶总裁秦**回顾了这个艰难的过程：

从多元化向专业化转型的确是非常挑战，我在碰到的问题，碰到的困难是很大的，光说市场部总监吧，我们确立了战略，定位战略以后呢，我要所有的资源都围绕定位战略来配置。

那么在这个过程当中，我们的市场总监就认为，我是市场总监，你定好位了我只能围绕这个来做，我其他的创新都没有了，他就不同意，他就要想创新，我说不让他创新，这样没办法。

为了推动定位战略，我十年换了七个市场总监，是因为什么换了呢，不是他做得不好，是因为观念不同，它不认可定位，说不认可定位呢，他要有创新。

所以说呢，恰恰是错的这个，他人很优秀，就是对定位没有真正的理解。定位一旦确立以后，你所有的资源都要围绕这里来配置。

有了定位，就要一竿子捅到底，这一问题在“崂山可乐”和“飞鹤奶粉”同样出现，崂山可乐虽然有了中药成分和崂山水的心智优势，但是并没有在企业运营中把自己的优势充分发挥：

崂山可乐非常清楚自己的优势所在，但是“童年的甜蜜回味”这个定位扰乱了心智。崂山可乐是谁的同年？90后和更年轻的人群，他们的童年里有崂山可乐吗？如果是在山东地区还有可能，如果是在其他地区，这个定位就是不存在的。

童年里喝非常可乐的，也有很多人，但是非常可乐消失了。可见打怀旧牌不是一个高明的办法。

崂山可乐的心智优势，是中药成分和崂山水，意味着更健康和更适合华人身体特点，但是还不够。凉茶也有中药成分，但是王老吉找到了“怕上火”这个和心智有关联，和消费者生活息息相关的点。这个点，崂山可乐还没有找到。

再例如，美的电器主打变频空调，广告语是“买变频，选美的”，但是变频这个概念和心智关联不大，后来美的找到了“一晚低至一度电”这个点。

同样的，海尔空调推出了“自清洁空调”的新品类，但是并没有在公关中明确提出自清洁空调的好处，和非自清洁空调的坏处。回顾一下农夫山泉的做法，在和纯净水的心智战争中，给纯净水起了“刮骨水”的名字，发出了“纯净水，毁掉一代人健康”的公关攻势。把纯净水的“坏处”和消费者的生活关联在一起。

飞鹤奶粉的“更适合中国宝宝”定位，也非常成功。但是飞鹤奶粉是如何适合中国宝宝的？中国宝宝和外国宝宝有什么不同？中国孕妇和外国孕妇有什么不同？有没有具体的、专业的、权威的研究报告？为什么不在全国范围内展开公关教育活动？

这些都是飞鹤奶粉要做的，可能是没有意识到，可能是条件还不成熟。农夫山泉的掌门人钟睒睒，被问到农夫山泉会不会启动国际市场，他的回答也是给飞鹤奶粉的提问：

以我们的技术能力完全有可能全球化，因为基于我们13亿人口的制造，我们低成本的制造，我们完全有能力在全球任何一个地方、和任何一家企业展开竞争，因为我们从20年走到了这里。

但是，我们要进入人家的心智不是那么简单的事情，因为没有办法扭转他们目前对中国的观念，环境是污染的，土地是污染的。

对国人来说，喝水没必要非要喝国外的，但是用奶粉肯定要用国外的比较好。因为在心智的认知中，欧美国家甚至非洲国家的自然环境都比中国的好。

农夫山泉要进入国际市场，飞鹤奶粉要真正占据“更适合中国宝宝”的定位，她们要解决的问题是一样的。

可能，在非洲或新西兰建设奶源地是个办法。

在贯彻定位的做法上，正面的案例是农夫山泉和汉庭酒店，反面的案例是恒大冰泉和奥妮洗发水。

汉庭酒店的定位是“爱干净，住汉庭”，为了执行这个定位，汉庭把“爱干净”一竿子捅到底，执行到了企业运营的方方面面。

“我像寻找仇人一样寻找我的友人”