“没钱一场空”

关于定位，最大的启发莫过于她提出了“竞争发生在心智中”的主张，然后围绕心智，定位展开了一系列的理论建设。

影响心智很重要的一个因素，说起来有点令人沮丧：钱。杰克·特劳特在列举完定位的四步法则之后，淡淡地说了一句：最后，准备好足够的钱。他在《22条商规》的“资源定律”里，是这么说的：

首先要有好的想法，之后要有足够的资金来实施它。一个普通的想法加上100万美元会比仅有一个伟大的想法使你获得更多。

在《营销战》里，艾·里斯和杰克·特劳特不厌其烦地列举了14场战役，从公元前 490 年地马拉松战役到1940 年的色当战役，最后得出结论是：上帝偏向力量更强的一方。

宝洁这样的公司为什么可怕，就在于面对一个前途未知的产品时，宝洁就像一个财大气粗的赌徒，拿出2000万美元的营销费用放在桌子上，环顾竞争对手说，你们**吧。

甚至定位理论自己，也是遵循了这一个原则，才成为经典的营销理论。艾·里斯和杰克·特劳特频繁在杂志上出现，还笔耕不辍，一共写了21本书！

虽然你读完了会发现，很多内容都是重复的，特劳特特别擅长从不同的角度，用各种方式来谈论定位理论。但是没关系，单凭这一套书系就能够产生足够的影响力了。

一本书就是一个理论的营销**，销量越大，传播的范围越广，接受理论的人就越多。

在《营销战》里，艾·里斯和杰克·特劳特说，如果有一块**地，拥有更大销售力量的公司会占有市场的更大份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里把生意夺走。

大众甲壳虫(一种微型车)要是和通用大巴相撞会怎样呢? 你会看到，大巴只是在保险杆上撞出了一些划痕，而甲壳虫却撞成了一张薄饼(你的体形越大，对方摔得就越惨)。     

这两辆车产生了动量交换。这是物理的一个基本定律。大而重的车承受的损伤比小而轻的车要少。     

第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有 2 个士兵， 我军就有 4 个士兵；敌军有 4 个士兵，我军就有 8 个。敌人发明了现代战争，然 而他们的技巧和经验以及像隆美尔和冯•隆施泰特这样的统帅却都无法改变交战中的数学法则。     

在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来 告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。

对于这一点，分众传媒创始人江南春有另一种说法：在时间窗口内进行饱和攻击。在江南春的《抢占心智》一书里，有大量的案例，很多品牌虽然是品类开创者，但是因为没有第一时间占据心智，而被市场淘汰。

人人车是最早开创网络二手车品类的，但是最知名的却是瓜子；爱拼车是最早做网络约车的，但是垄断市场的是滴滴；至尊租车是最早做租车市场的，但是最知名的是神州；

酷狗是数字音乐开创者，但是市场最知名的是QQ音乐和网易云音乐；甚至分众传媒自己，也是因为得到了软银的投资，才度过了最艰难的时期。

神州在2010年试水租车市场时，前面已有两位行业大佬——一嗨租车和至尊租车。请注意，我说的是“行业大佬”，而不是“行业第一”，因为当时的租车市场是一个全新的市场，消费者还没来得及形成固有的品牌认知，而这正是神州租车的机会所在。

一嗨租车的创始人章瑞平在美国做租车软件出身，软件体验和消费者管控能力都明显强于其他租车企业，拥有1200辆车。至尊租车在深圳创办，是全中国第一个进入租车市场的企业，拥有1000辆车。

一个更专业，另一个更早，而神州租车是第三个进入者，既不专业也没有先发优势，只有不到600辆车。神州租车日后取得巨大成功的最关键因素，在于它第一个抢占了消费者心智。

为了一举打响品牌，神州租车的创始人陆正耀找到了我，跟我商量对策。在深入了解具体情况之后，我问了他一个问题：“你之前说一嗨租车拥有1200辆车，至尊租车拥有1000辆车，神州租车只有不到600辆车，这三个数字普通消费者会知道吗？”

他想了一下，回答我：“肯定不知道。”

我笑着对他说：“是的，消费者连租车是什么都不太清楚，更不会刻意将神州租车、至尊租车和一嗨租车进行比较。我们要做的只是告诉消费者，今天的中国已经有租车的企业了，要租车，找神州。”

陆正耀对我的观点十分赞同，认为对于彼时的神州租车而言，至关重要的是如何在心智窗口期让神州等于租车。因此，他做了一个当时看来十分大胆的决定——将数亿融资额当中的8000万元用于打广告，其中准备投6000万元在中央电视台，1000万元在分众，1000万元在地铁。

在听完他的想法之后，我提出了明确的反对意见：“这样的广告铺开后，消费者不会有什么感觉。这种分配方案听起来很合理，但实质上没有在消费者心智中形成穿透性的饱和攻击。在中央电视台投入6000万元，可能在10年前是个比较大的数目，但现在看来跟没投一样，就像是将一瓶水倒入黄浦江，没人能够记得住。我劝你放弃这个思路，不做电视，不做互联网，只做生活空间，本地租车主打写字楼，异地租车则主攻机场，用这8000万元将主流用户群一网打尽。”

前不久我刚看了神州租车2017年的年报，公司总营收77.2亿元，净利润8.8亿元；汽车租赁收入37.9亿元，增长33%；汽车租赁天数同比增长64%，连续6个季度增长超过40%。

毫无疑问，神州租车已经成为中国租车市场当之无愧的“第一”。个中关键，就是在行业缺乏领导品牌的时间窗口进行饱和攻击，第一个进入消费者心智，确立了“要租车，找神州”的用户认知，让消费者在脑子里将“神州”和“租车”画上等号。

“个人卖家卖给个人买家，没有中间商赚差价，买家少花钱，车主多赚钱，创办一年已遥遥领先。”这是瓜子二手车的经典广告。我要告诉大家的是，他的创始人杨浩涌就是因为经常听定位课，了解了什么是时间窗口，才很快地将瓜子二手车做了起来。

其实在瓜子二手车做强时，人人车的李健就找到了我。那天已经很晚了，我对李健说：“你不是瓜子二手车，很难让消费者买账。”这句话让李健很生气，他跟我说：“我在一年多前就开创了人人车，一直在做这样的模式。”

言外之意便是，真正开创二手车网络买卖模式的根本不是瓜子二手车，而是人人车。杨浩涌是在参观了人人车之后，学到了他们的模式。然而，这样的事实对于消费者而言重要吗？相信没有人会在意模式是谁开创的。

于是，我对李健说：“在中国，第一个开创某种商业模式的人未必能赢，第一个占据消费者心智的人才能笑到最后。”

从客观的角度来说，人人车的先发优势确实存在，但这种优势在消费者心智中意义并不大，消费者能够记住的是抓住时间窗口的人。

2013年11月，由杨洋、朱峰和陈旭东三位前阿里员工创办的拼车服务软件爱拼车App宣布正式上线。

由于创始人均出身阿里，这个具有丰富互联网工作经验的创始团队很快便吸引了众多目光，在未正式上线前就已经成功取得天使投资。一流的团队、早期充裕的资金、看起来很美好的出行O2O（线上到线下）领域……

爱拼车可谓是占据了地利和人和，但是他们却忽略了一个非常严重的问题：从行业角度分析，爱拼车起步较晚，此时的出行市场已经拥有滴滴、快的和Uber（优步）等多家实力很强的企业。在竞争如此惨烈的情况下，最后加入的爱拼车很难杀出重围。

事实证明，这个说法绝非无稽之谈。虽然爱拼车也曾一度取得了飞速发展，就在其创始人还沉浸在独角兽的美梦中时，现实却给了其狠狠一击。

很快，巨头们都开始对拼车业务表示出了浓厚的兴趣，更为可怕的是，滴滴与快的合并了，Uber也开始用巨额的补贴吸引客户，出行市场的烧钱大战就此拉开帷幕。在这样的情况下，没有人会在两个百亿美元巨头打仗的时候再去投资一家小公司了。

2015年6月，在众多行业巨头纷纷涉足拼车领域，在滴滴、快的两大巨头合并后不久，爱拼车就不得不凄凉退场。其创始人之一杨洋对外公开表示，爱拼车之死主要是因为“行业格局已定，没法玩了”。

——《抢占心智》

细心的人可能会发现，爱拼车和滴滴出行相比，不是更专业、更聚焦、更“定位”吗？饿了么相比美团，也更符合定位，为什么饿了么被阿里收购，美团则越做越大？

在滴滴和快滴已经涉足线下出行的领域后，爱拼车定位拼车出行，这本身就是一个伪定位！因为这个领域市场领先者随时可以切入进来，相比神州专车进入的领域，拼车出行领域没有护城河。

就好像微信已经足够强大了，心智已经不需要下一个微信，但是心智需要陌生人社交的陌陌和企业人社交的脉脉，以及**设计的蓝蓝。

滴滴和快滴已经足够强大了，但是商务出行和安全出行的服务，不是滴滴的主业，想要涉足也不是一朝一夕的事情，而拼车功能却很容易覆盖。

再加上滴滴和快滴背后有行业大佬支持，钱足够多，爱拼车的失败也是没办法挽回了。

“没钱怎么办”

从江南春的《抢占心智》中可以看到一点，在你没有足够多的钱的时候，最好的办法就是把钱集中投入到一个渠道中，而不是分散在不同的渠道里。

杰克·特劳特在《营销战》里提出了侧翼站的战术。在你没有很多的钱的时候，要在无争的地带，在不容易被行业领导者发现的地方开始你的动作。

这两点，在网易云音乐的发展壮大中，都得到了体现。

网易云音乐创始之初，市场上已经有了QQ音乐。流行的歌曲在QQ音乐上都能找到，心智已经不需要第二个QQ音乐了。但是网易云音乐发现了一个无争的地带：小众音乐。

一些不知名的独立音乐人，有实力有作品有粉丝，但是因为没有被发掘才以小众音乐的形式存在着。网易云音乐就从这一个无争地带打起了侧翼站。

2016年11月，网易云音乐发布了扶持自己的独立音乐人“石头计划”：专辑投资计划、演出计划、赞赏计划、音乐人培训计划、音乐人周边计划、音乐人指数体系以及推广计划。旨在发掘潜在的音乐人和优秀作品。

这一计划作用显著，到2017年有超过4万独立音乐人入驻，上传原创作品超过80万首。

小众音乐也渐渐流行成为大众音乐，如赵磊，李志，陈粒等小众歌手逐渐成为大众偶像，民谣歌手谢春花，在网易云音乐平台上聚拢了60万粉丝。网易云音乐也随着小众歌手的流行为更多人所熟知。

在网易云音乐进入主流音乐APP后，她在杭州地铁上做起了广告，这一点非常符合江南春说的“饱和攻击”：集中力量在一处媒体渠道上，投入足够多的营销费用。

加上走心的文案，网易云音乐在杭州地铁投放的广告引爆了2017年的社交媒体。如果她把广告分散投在电视台，报纸，分众和地铁，肯定不会有这么好的效果。

360公司创始人周鸿祎是定位理论的忠实信徒，他说创业者没事不要去参加新浪访谈，要适度参加行业会议，多跟消费者待在一起，不要引起行业大佬的注意：

像马克﹒安德森，本来是有机会把Netscape做成一个与微软匹敌的伟大的公司的，但是他犯的一个致命错误。

在Netscape浏览器还没有打下深厚根基的时候，就开始与微软公开叫板，惊醒了沉睡的微软。结果可想而知，微软利用垄断地位在操作系统中捆绑IE浏览器，就把Netscape赶出了市场。

无论是俞永福做UC，胡**做91，还是我在做360，能够发展到今天，是因为行业的巨头因为看不清、看不懂，给了我们三五年成长的时间。

如果你做的事情，行业巨头立马就反应过来了，那就算你把三个周鸿祎绑在一块，也做不成。

杰克·特劳特在《营销战》中提到了一个类似的例子，因为惊动了行业巨头而失败：

有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机， 因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。 

对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻 也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在 你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。   

营销站的大师农夫山泉，在发起对纯净水和矿泉水的进攻战之前，先是在靠近千岛湖水源基地的上海和杭州推出了4L装的桶装水。

当时纯净水都是500毫升装，多用于户外和会议。桶装水和小瓶水差异很大，应用场景也不同，桶装水主要应该在家庭聚会中，而且农夫山泉选择了上海和杭州两个城市的商超渠道。

在外包装，城市选择，渠道选择上，农夫山泉都是在饮用水巨头没有注意的地方，悄悄进行。慢慢完善渠道，磨练队伍，进入心智。

直到农夫山泉又出了350毫升的特殊瓶盖装的新品，也没有大张旗鼓地做广告，而是小心翼翼地避开和纯净水的冲突，直到积累了足够的经验，完善了渠道之后才发起对纯净水的进攻战。

有趣的是，网易云音乐和农夫山泉，这两个特别会做营销的品牌走到了一起：

可谓英雄所见略同吧。

乔布斯是一个个性鲜明，作风强硬的人，但是在开发平板电脑之前他断然否认苹果公司会进入这个行业。

在2003参加《华尔街日报》活动时他说，平板电脑这个产品不会成功，他不相信人们想在一个能到处携带的小屏幕上看视频。

在做iTunes音乐商店时，乔布斯要跟握有版权的唱片公司谈判，说服他们把音乐放在苹果公司的产品里以99美分每首的价格出售，但是唱片公司更倾向于以更高的价格用专辑为单位来销售音乐作品。

乔布斯说，苹果电脑的市场份额当时只有2%，把音乐授权在苹果电脑上使用能有什么危害？就当做一个实验好了。

后来全世界都知道他说的不是真的。但是即使像乔布斯这样的人，在没有推出产品之前，也不希望引起行业竞争者的注意。

总结一下，当一个品牌没有足够钱的时候，应该要做的是：在巨头不会注意的地带开始自己的行动，磨合队伍，更新产品；把钱用在单一渠道上，在时间窗口内展开饱和攻击，迅速占据心智。

“我像寻找仇人一样寻找我的友人”