作者：张知愚         订阅号：心智战争（xinzhizhanzheng）

突破定位理论边界的第三种办法，可能是最重要的一个办法：依据第一性原理和自身优势不断跨界。

将要列举的例子有：奈飞，亚马逊，当当网，苹果公司，阿里，宝马汽车，哈罗单车，顺丰，海尔。

这些公司的共同特点是，都没有局限于当下的成功，而是根据第一性原理和自身优势不断跨界，最终跨越了自身所处的时代。再强调一遍：所谓定位理论的边界，有时候是时代本身的边界，有时候是心智本身的边界。

理论本身是没有边界的，理论是随着时代和心智的进化而进化的。

奈飞（Netflix）

奈飞（Netflix）公司现在是一家影视制作公司，另一个中文名字是网飞，如果你没听说过她，你一定知道美剧《纸牌屋》，就是奈飞公司制作的。

截至2018年10月，奈飞在全球已经拥有了1.37亿名订阅用户，其中1.3亿均为付费订阅用户。2018年六月市值突破1700亿美元，超越迪士尼成为市值最高的影视娱乐公司。

奈飞占据北美1/3带宽，远超YouTube、亚马逊；市场占有率超过所有其他视频网站的总和；

很难想象，在1997年奈飞创立之初，她的主要业务是邮寄租赁DVD。用户付费租赁奈飞的DVD，看完了再寄回来。

如果这时候奈飞定位自己为“全国专业领先的DVD租赁公司”，那就没有后来的奈飞了，也就不会有《纸牌屋》了。很多人并没有搞清楚企业定位和品牌定位的却别，品牌定位的目标是心智，要做的所有工作都是为了占据心智，成为心智的第一选择。

如果“全国专业领先的DVD租赁公司”在当时的竞争环境下，能够占据心智，那就是一个好的定位。这个定位也可以是：“全国邮寄最快的DVD租赁公司”，也可以是：“全国最高清的DVD租赁公司”，只要能占据心智，就是好定位。

但是并不代表 “全国专业领先的DVD租赁公司” 就是奈飞的企业战略。企业战略要从企业自身所处的社会分工出发，从企业的第一性原理出发，也就是彼得·德鲁克说的，企业是社会的器官。

器官的存在，是为身体解决问题，负责身体的部分功能，是身体需要的不能离开的部分。企业的存在，如果不能为社会解决问题，不能承担社会的部分功能，就没有存在的必要。

如果奈飞把邮寄租赁DVD业务当作自己的定位，那就会在接下来的时代中被抛弃。因为下一个时代是互联网时代，人们逐渐喜欢在网上看电影，而不是用DVD看，于是奈飞转战流媒体。优酷、土豆、腾讯视频、爱奇艺等等就是流媒体。

《**》在面临互联网大潮的时候，也产生了类似的困惑：人们都从网上获得情色消费品了，谁还买杂志呢？后来他们终于弄明白，自己不是一家杂志公司，而是一家内容公司。杂志不行了，**可以把自己的内容传到网上去。

想明白这一点的他们甚至卖掉了自建的电视台，专心在美国优酷（YouTube）上制作自己的内容。

国内的新闻业在移动互联大潮来临时哀鸿遍野，认为纸媒被淘汰了，新闻业也会被淘汰。而其实被淘汰的那些新闻机构，本身就是不合格的。因为他们靠着纸媒的垄断地位生活，当垄断地位消失了，他们也就失业了。

他们把 “纸媒” 当作自己的定位，而不是把 “ 新闻” 当作自己的定位，在时代潮流来临之时，就被旧时代的潮流卷走了。准确说，他们并不是新闻业从业者，而是纸媒业从业者。

在移动互联时代，曾经的真正的新闻业者如“新京报”“南方周末”“人物周刊”一样生活得很好，甚至更好，因为互联网的无边界性特点，使得优质的报道突破了纸媒发行量的限制。

而那些个人自媒体大号，如“咪蒙”“黎贝卡的异想世界”“一条”“六神磊磊读金庸”“王左中右”等等，都是从传统媒体出来的人写的。他们在新华社、南方周末、外滩画报等工作了很久，磨练了文字表达能力和选题能力，才会在新的时代大放异彩。

奈飞没有把自己定位在原有的时代里，而是拥抱时代的变化，这一特点使得奈飞也没有停留在在互联网时代，又进入了人工智能时代。

奈飞在转型视频网站之后，遇到了新的问题：奈飞的内容都是从别人那里买的，然后收会员费。当内容提供方坐地起价的时候，奈飞就束手无策了。

2008年，奈飞和内容提供方Starz达成一个协议，2500个影片3000万美元为期四年，可到了四年后的2012年，Starz却要求涨价到3亿美金。

2013年，奈飞拿出1亿美金制作《纸牌屋》。这部原创美剧渗透了人工智能时代的色彩。

奈飞的视频网站上，有搜索、回放、快进、收藏、暂停等功能，用户在使用这些功能的同时沉淀下来大量的数据，而对这些数据的分析成为奈飞的核心竞争力。因为数据体现了用户的喜好。

根据这些数据，奈飞预测出凯文·史派西、大卫·芬奇和BBC 出品三种元素结合在一起的电视剧产品将会大火。于是推出了现象级美剧《纸牌屋》。

因为有数据，奈飞可以推荐给用户个性化的内容。奈飞意识到了“数据”在人工智能时代的心智优势，所有人都在谈论未来、云计算、大数据、人工智能的时候，这些关键词就成为新的流量入口。

意识到这一点之后，奈飞有意识地打造自己的新特点。奈飞在2006年举办了一场竞赛，公开征集新的算法：第一个在现有的系统基础上把准确率提高10%的参赛者就能获得一百万美元的奖金。

这是一场技术竞赛，也是一场营销活动。竞赛吸引了全球186个国家4万多个团队参加，百万奖金和遍布全球的参赛者为奈飞赚足了眼球，作为一家视频网站和影视制作公司，他们显然知道关注度的重要性。

对于用户来说，奈飞的智能推荐系统更值得信赖了；对于自己来说，奈飞的品牌价值又一次提升，所有人都知道下一个时代是人工智能时代，而奈飞已经率先跨进了新的时代。

在当下，奈飞或许会定位为“人工智能时代最懂用户的影视制作公司”，但那是品牌战略，不是企业战略。正如“杯装奶茶开创者”是香飘飘奶茶的品牌战略，而不是她的企业战略。香飘飘的企业战略应该是持续为消费者提供更便捷、更健康的饮品，奈飞的企业战略应该是持续为用户提供更好的娱乐方式。

亚马逊vs当当网

把亚马逊和当当网放在一起比较，是有点太委屈前者了。亚马逊市值1500亿，当当网市值5.6亿，相差太多。但是只有把这两者放在一起比较，才能看出来定位在原有的领域的局限，和不停跨越时代的必要。

亚马逊和当当网的起点是一样的，都是在网上卖书。不同之处在于，亚马逊不断自我更新甚至自我攻击，从网上书店延伸到网上超市，一路颠覆了线下书店巴诺和零售之王沃尔玛。

当亚马逊只有几千万的时候，巴诺书店在自有仓储、渠道、配送的优势下融资两个亿做线上书店，当亚马逊颠覆了书店之后，目标投向世界首富常客沃尔玛。

经历了一场几乎是不可能获胜的战争之后，亚马逊的市值超过了美国前 10 大零售店的市值总和。

和亚马逊一起出发的当当网，在和京东的对战中全面落败。市值仅有亚马逊的三百分之一。当当网混淆了品牌战略和企业战略，更混淆了品牌定位和企业定位。“最大的中文网上书店”，是一个品牌定位，在互联网颠覆线下生态的时候，这是一个成功的定位。

一个成功的定位的标志，是能够占据心智。在线下书店和线上书店竞争的时候，当当网具有足够的优势，这个优势是互联网时代自身带来的。但是品牌定位不等于企业定位。

当线上书店完成了对线下书店的收割，竞争来到互联网公司之间的时候，全品类的京东和淘宝更符合消费者的需求，单一品类只卖书的当当网败下阵来。

亚马逊没有把自己定位为网上书店，亚马逊创始人贝索斯说，亚马逊是地球上最以客户为中心的公司。

因为最以客户为中心，亚马逊从不盯着竞争对手，而只盯着客户。有人说，如果只盯着竞争对手，亚马逊就不会推出智能音箱和kindle，这两种产品都是竞争毒手没有的。

因为最以客户为中心，所以贝索斯说把所有精力投入在不变的事物上，不变的事物就是消费者要以最快的速度、最便宜的价格买到任何他想要的东西。

我（贝索斯）经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”

但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”

我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”

因为最以客户为中心，在亚马逊颠覆了计算能力市场之后，主动降价51次，即使这个时候亚马逊已经没有对手，同行业的戴尔、惠普、IBM市值加起来都不如亚马逊。因为客户需要以最快的速度、最便宜的价格买到任何他想要的东西。

因为最以客户为中心，亚马逊公司开会时，通常会刻意留下一把空椅子给客户，提示所有人必须考虑正坐在这把椅子上的客户的感受。

因为最以客户为中心，亚马逊推出了99美元年费享受全年免运费的业务，即使这项业务本身到现在也是亏损。

亚马逊一路颠覆了书店、超市、云计算，成为互联网世界的巨无霸。如果当当网也这样做呢？

当当网成为网上书店领先者之后，她有最多的中文世界的出版资源和读者资源，根据读者的浏览和购买数据，她可以知道什么类型的书是卖得最好的，那么至少可以根据这个数据进军出版业，根据消费者喜好出版类型图书；

当当网除了卖书，还可以构建文学创作社区，写书的人都在买书的人群里。那么至少可以根据这个优势，引导创作爱好者在当当网上发表自己的作品，那就没有盛大文学，起点中文网什么事儿了。

网友发表的作品，优秀的可以出版，形成自有知识产权库。除了出版，还可以打造成漫画、游戏、电影、电视剧等，这里面的前景有多的？

读经管类书的人，都是对知识很渴求，上进心很强的人。如果根据这些人的喜好，定向推送知识类产品，就会孵化出来知识付费类产品。

如果当当网定位自己为“最以客户为中心的公司”，或者“最以读者为中心的公司”，当当网不会是现在这个样子。“网上书店”，是品牌定位，不是企业定位。

企业是社会的器官，突破时代的局限，要从第一性原理（消费者需求）和自身优势出发，持续跨界。

苹果公司和阿里巴巴

苹果公司从个人电脑一路演化，到音乐播放器，到平板电脑，最后到智能手机。智能手机从个人电脑一路演化而来，她是一部微型电脑搭配了通话功能。

智能手机本质上是一部电脑，而不是手机。如果你告诉消费者这是一部电脑，他会觉得拿在手里沉甸甸的。心智认为电脑是放在桌子上办公用的，心智难以改变。

但是你告诉心智，这是一部新的手机，就很容易接受。就好比扫地机器人，如果你告诉心智，这是代替你扫地的机器人，那么心智就难以忍受它偶尔死机卡顿。如果你告诉心智，这是一种新的电子宠物，可以帮你扫地，那么心智就可以接受它偶尔不听话，因为不听话就是宠物的特点。

苹果公司的产品有内在的一致性，把平板电脑放大一点摆在桌子上，就是苹果一体机。平板电脑加个键盘，就是苹果笔记本，去掉多余功能只剩下音乐播放功能，就是音乐播放器。

把平板电脑缩小一点，加上通话功能和拍照功能，就是智能手机。苹果公司的每一个产品，都是根据自己的优势和消费者需求在变化的。

阿里巴巴一开始做企业和企业之间的交易平台，积累了足够的资源之后又延伸向企业和个人之间的交易平台；因为要解决物流问题，做了菜鸟物流；因为要解决信用问题，做了支付宝；因为有了大量的交易数据和资金沉淀，又做了蚂蚁金服；

阿里巴巴的每一步，都是在围绕用户需求和自身优势在扩张边界。美团创始人王兴说，很多人关心边界，而不关心核心。

核心，是你的自身优势。边界的尽头，是用户需求。核心决定了你走多远，边界决定了你的适应范围。两个都是要关心的。

哈罗单车和顺丰

哈罗单车并没有把自己定位为单车，2018年哈罗单车改名哈罗出行，进军顺风车市场。哈罗单车表示，希望能够满足用户的“任何出行需求”，“从骑单车到助力车，再到打出租车、打网约车、坐公交、坐地铁，以及坐长途巴士” 。

接受36氪采访时，哈啰出行CEO杨磊简单介绍了他的公司运营思路。

首先是，不设边界，快速迭代。哪些业务要自己做，哪些不需要自己做，是一个“持续动态和变化的过程”，没有必要这么早给自己设定边界。

杨磊把“快速迭代”、敏捷反应和快速试错的能力看得很高，“很少有生意从一开始就是被设计出来的，大部分都是被迭代、优化出来的。大主线不变，路径可以是一个持续迭代的过程。”

其次是不过多关注竞争对手，不刻意去竞争。此前，共享单车是一个竞争激烈的领域，现在要做出行平台，更会面对包括滴滴在内的小巨头的竞争。

但是，杨磊说：“不要过多关注竞争对手，可以做一定的了解，但不要把精力放在上面，应该关注自己想成为一家什么样的公司，应该关注怎么发展、怎么服务好用户，以及怎么提高效率。”

杨磊甚至表示，自己不清楚滴滴想要做成一家什么样的公司，只清楚自己会做成一家什么样的公司。“在做好自己事情的时候，别人可能越做越差。”

第三，做业务而不是做融资。从之前的共享单车，到现在的大出行，都是高资本消耗的领域。

但是杨磊说，一个创业公司更重要的是，“做业务而不是融资，所以真希望有一天，我们可以不用花太多时间去融资，甚至完全不融资。”他认为公司比较幸运的是，虽然每一轮融资也都很困难，但是却找到了长期看好公司的投资人，而不是只是为了短期套利的投资人

——内容来自《李翔商业内参》

从这段采访可以看到一些关键词：关注用户、不关注竞争、不设边界、专注业务。可以看出哈罗出行并没有把自己定位在共享单车领域，并且在刻意地延伸自己的业务边界。

不止如此，哈啰出行还注册了大牛汽车、大牛金融、大牛助力车、大牛电动车、大牛到家、大牛旅行、大牛物流、大牛单车等商标。哈啰出行甚至没有把自己局限在出行领域，未来可能将从顺风车入手，进入金融、物流、旅行等产业。

顺丰是一家送快递的公司吗？

在心智中的印象，是这样的。但是顺丰掌门人王卫的目标，不只是让顺丰保持在快递行业的龙头地位，而是切入快运、冷运、医药、国际、同城、仓储等一系列综合物流领域，成长为一家如联邦快递、UPS物流这种巨头级的综合物流运营商。

刘强东曾说：“未来的物流巨头只有两家——京东和顺丰。”但没过多久，刘强东却再出豪言，“目前在中国范围内，唯一一家有资格称得上覆盖全国物流体系的，只有京东物流一家，没有第二家。其它的要不就是快递公司，要不就是仓储公司，要不就是快运公司，他们只能提供物流服务里面的一个类别，或是一个产品。”

顺丰扎根于快递业务，但是快递业务遭到了来自物流行业的巨大冲击。艾·里斯说，品类是品牌的基础，如果品类消失，品牌也会随之消亡。

意识到危机之后，顺丰不再满足于自己的成果，而是一路并购，捍卫自己的市场地位。

顺丰集团首席战略官陈飞说，“顺丰处于战略转型期，我们的愿景是成为科技驱动的行业解决方案服务公司。从传统快递企业向供应链解决方案公司转型，必然需要一个学习过程。而与标的公司的整合，能够快速缩短这个学习过程，使顺丰在很短时间内获得了国际领先的供应链解决方案能力。”

宝马和海尔

在2017年9月12日举行的德国法兰克福车展上，宝马集团展出了超过14款新车与概念车，几乎涵盖了所有车辆类型。车展之前，宝马集团负责研发的董事傅乐希在介绍宝马的研发和创新战略时说，宝马已经全面行动，把“研发工作和创新实力看作成功的关键”。

宝马也不仅仅只是把自己的竞争对手定义为传统的汽车巨头，傅乐希说，那些拥有“未来科技和**”的科技公司，会是宝马新的竞争对手。

关心这个领域的人都知道，硅谷的科技公司，比如谷歌和特斯拉，都雄心勃勃地想要在汽车领域有所作为。 

宝马在2016年调整了自己的研发部门，聚焦在数字化和驱动技术两大领域，在热门的技术领域比如新能源车、人工智能和自动驾驶方面都有布局。

在智能互联方面，全新BMW 5系Li也配备了诸多行业领先的高科技装备，其中多达五种的人机交互方式让智能互联触手可及。其中的自然语音识别系统，针对中国用户日常语言习惯进行了深度优化，用户可以通过日常对话中的用语，简单有效的跟车进行交流，控制导航、娱乐、通讯等400种车内场景。

自然语音识别系统、手势控制系统、iDrive系统、屏幕触控和热敏按键的组合，也体现出了车载人机交互系统的未来发展趋势。

——内容来自《李翔商业内参》

众所周知，宝马的定位来自对奔驰的重新定位，奔驰代表名望和尊贵，宝马反其道而行之，代表驾驶体验。但是宝马并没有把自己“定位”在“驾驶体验”中。而是敏锐地感受到了新时代的危险和机会。

海尔总裁张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有踏准了时代节拍的企业。海尔的成功，是因为踏准了那个时代的节拍，只要质量过硬，就不不愁销售。

成功的企业，是总能踏准时代节拍的。再造之后的海尔，把自己变成了互联网世界的制造平台。海尔孵化了不少“小微主”，这些小微主可以自由创业，由海尔来提供资源支持。

这些平台覆盖的领域可以说五花八门，比如说有做净水产品的、游戏的，还有家电定制的等等。

再造之后的海尔，不再只是家电制造商，而是可以在海尔平台上制造出任何东西，原则是客户需要。海尔不再是一个封闭的商业帝国，而是一个开放的生命体。

凯文·凯利有一句话说的非常好，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不死”。封闭的公司难逃一死，开放的城市尽乎不死。封闭的公司把自己“定位”在局限的领域，开放的城市可以容纳任何领域。

写道这里，又想起彼得·德鲁克说过的话。在《创新与企业家精神》一书中，他认为熵增的表现，就是企业组织的僵化和效率的下降。唯一能够反熵增的办法，就是建立一个开放系统，和外界不断进行能量和物质交换。