曾咬死成本、不做营销，却成立了营销部门，邀请“雪姨”亮相线下广告位，还阴阳山姆“包装太大”；打出“自有品牌”旗帜，以9.9元系列加入低价战场；就连国内市场定位，都在去年10月从“国际品质，社区价格”改为“好品质、够低价”，以弱化国际感和社区精品超市属性，释放“品质低价”信号……

事实上，奥乐齐近来的一举一动都在表明它与德国本土ALDI的经营之道背道而驰（后文中“ALDI”代表德国门店，“奥乐齐”则为中国门店）。

经营模式层面，ALDI能被称为全球最牛的“穷鬼超市”，最显著的特征就是“抠”，其“硬折扣”模式决定了它必须追求成本极致（轻装修、简人员、不营销）。但奥乐齐颇有向“软折扣”转变的趋势，无论是精致且颇具小资格调的门店装修，还是增设新员工岗位，抑或以巨幅广告等营销方式频刷存在感，成本控制不够“硬”。

品牌定位方面，ALDI为社区“穷人超市”，选址在租金较低的地区，面向中低收入人群；奥乐齐在上海的发展最初定位为“进口社区精品超市”，其选址除社区型商业中心、住宅区、地铁交通点附近外，也偏爱在商场驻扎，辐射年轻白领，瞄准中产。

以上两点就注定了中国奥乐齐走上了和德国ALDI截然不同的发展道路——从本就不符初心的“精品超市”，逐步演变成更能迎合国内消费偏好的“网红超市/打卡点”。

即便当下奥乐齐打了一手“自牌”以“回归低价”，试图重新拥抱ALDI的“硬折扣”逻辑，但自牌占比超90%，奥乐齐仍面临不小的内外部压力：一是国内门店规模效应尚未显现，无法释放供应链优势，导致难以践行ALDI的“硬折扣”；二是盒马、山姆等头部玩家正以更灵活的市场策略不断挤压奥乐齐的生存空间。

那么，这记由奥乐齐打出的“乱拳”，能打碎其心中“恐慌”吗？或许在喊出“大牌祛魅、自牌向上”口号之前，奥乐齐还需先给自牌“加魅”。

1、德国ALDI≠中国奥乐齐

贯穿ALDI发展始终的是“去除一系列不必要成本”，其内部将生产、销售拆分成4个环节，构建“4个1”，即进价成本、运营成本、税务成本、企业利润皆为1元。

“抠”到极致，是ALDI严控成本的最大“功臣”，也锻造了这位成立超百年的“硬折扣鼻祖”，但国内奥乐齐却难以将其独到的经营理念落地适配。

门店运营侧，ALDI几乎放弃了门店装修环节，就连必备的货架都改为纸箱陈列，省去货架成本的同时，也省去了整理货架的人工成本。

图：德国ALDI门店

相反，奥乐齐非常注重门店格调，不仅加装了货架，甚至还请年轻艺术家在店内绘画，这与其瞄准高收入、高学历客群的品牌定位息息相关。

图：奥乐齐门店

此外，ALDI门店将员工数量也压缩到极致，数百平方的门店只有4-6名员工，每位员工都是“多面手”，早期员工能背熟所有产品价格，以此省去“价签”成本。但奥乐齐配备了专门用户体验专家（CEE），其工作内容是，介绍产品特点、会员招新、拉升顾客忠诚度等，围绕用户购物体验做文章。

产品侧，ALDI以个护、米面粮油等刚需品类为主（占比50%左右），生鲜为辅（占比36%左右）。但奥乐齐的生鲜、即食等品类占比近50%，将生鲜占比推高，除仓储物流成本增加外，生鲜损耗也会进一步影响经营成本。

最为“离经叛道”的就是营销侧，ALDI几乎不碰任何宣传，在他们看来，广告会变相增加商品价格。然而，奥乐齐不仅邀请雪姨坐阵，还通过碰瓷式营销、广告大巴、牛奶盒玩偶等诸多营销手段强化品牌认知。

图源：网络

重装修、重体验、重营销的奥乐齐，从一个“朴实无华”的硬折扣超市，摇身一变“小资”味道的精品超市。

这也难怪业内人士对奥乐齐的评价是：“披着”ALDI外衣的“硬折扣”超市。

去年下半年，奥乐齐将品牌定调由“精品超市”改为“平价社区超市”，这背后是其基于国内市场环境做出的本土化适配。

所谓“适配”指的是“适势”，奥乐齐初入国内时，正赶上“一亿新中产”成为零售企业的“香饽饽”，审时度势的奥乐齐选择自抬身价，将门店开在社区，满足中产对于社区精品超市品质商品的需求。

奥乐齐“聚焦中产”的深层次原因是，尚未在华形成绝对的价格优势。

ALDI开拓海外市场依仗的是全球最牛“穷鬼超市”的光环，但本土和异乡存在不同的生存土壤，仅在上海布局5年的奥乐齐，无论门店规模、品牌心智，还是本土供应链实力，都难以与深耕上海的盒马、叮咚买菜等零售企业一较高下，即便其具备全球供应链能力，但碍于更高的采购运输成本，想要在国内“去除一系列不必要成本”并非一夕之功。

这也是奥乐齐在华发展转向“软折扣”的底层原因。

如今，频频靠营销出圈的奥乐齐，难掩其发展焦虑。步入2023年后，“质价比”已成为消费新风尚，以盒马为代表的头部零售玩家，纷纷卷向折扣化，通过搭建垂直供应链等深入上游的动作，全链路“挤水分”，将终端价格一降再降。

不可否认，当前的盒马在商品层面比奥乐齐更像ALDI。而面对竞争对手风头正盛，奥乐齐只能做出“违背祖宗的决定”，以营销试高低，通过造势为自己“挽尊”。

本土化适配，是奥乐齐在国内市场扎根阶段的“解法”，但以往路径已不再适用当下，“质价比”风潮下，仍坚守“精品超市”只会让奥乐齐面临不进则退的局面。

如何立于不败之地？思来想去，奥乐齐打了一手“自牌”，和本土供应商合作开发自有品牌商品，从生产端把控价格成本，推出了包括“超值”系列在内的多条自有品牌产品线，涵盖生鲜、烘焙、零食、日化等生活必需品。

奥乐齐“自牌”亮相时，绑定的是“好品质、够低价”的宣传语。以最近热销的500ml浓香型白酒为例，拥有传统固态发酵工艺和52度的酒精度，自6月5日上市以来，奥乐齐白酒便告售罄，目前正积极补货。

该酒售价为9.9元/瓶，代工厂为沁园春酒厂。笔者发现，同酒厂的相同规格白酒（52度、500ml、浓香型），在淘宝的售价为188元。

图源：左为淘宝、右为小红书

可见，奥乐齐将固态发酵白酒的价格推向了新低。沁园春酒业的工作人员对媒体解释过降价原因：通过缩短发酵时间至30天，并采用较低等级的分级储存，有效降低了生产成本。

虽然这款白酒成为奥乐齐宣扬“自牌”的高品质、低价格极具代表性的产品，但奥乐齐并非所有产品都与9.9元白酒一样兼具品质和价格力。

以同样售价9.9元的奥乐齐洗面奶为例，消费者发现，其打着氨基酸的名号，实则成分还是皂基。其他平台同价格带产品中，也不乏真正的氨基酸洗面奶。此外，奥乐齐洗洁精产品的商品力也同样存疑，有消费者发现其代工厂是家小企业，且风险总量为27件。

更为重要的是，社交媒体中，有消费者发现，奥乐齐售卖的“多谷物蔓越莓全麦吐司面包”，配料表中含有脱氢乙酸钠，该成分为防腐剂，多项研究显示长期摄入会引起肝、肾等损伤。目前美国、欧盟等多个国家已放弃该成分，2021年起我国也在逐步落实禁用脱氢乙酸钠。

一个来自欧盟地区的知名超市，却在国内生产的产品添加了欧盟禁用的成分。奥乐齐所谓的“好品质”似乎还要打上一个巨大问号。

自有品牌无疑是ALDI夯实价格力的抓手，但其整体呈现的是物美价廉的产品，而奥乐齐宣传“自牌”时，在物美价廉的基础上又碰瓷“大牌”，喊出“大牌祛魅、自牌向上”的口号。拉踩“大牌”的宣传手法，难免误伤奥乐齐和“大牌”的信任关系，失去品牌入驻的机会。

笔者发现，在奥乐齐自有乳品“悠白”的货架上，明晃晃地挂着“不输隔壁，快来试试！”的宣传语，而悠白的旁边就是颇受消费者喜爱的明治牛奶。一个是“极力推销自己”的自有品牌，一个是享誉全球的知名品牌，二者并论，消费者自然会“用脚投票”。

毕竟，大牌的背后，不光是知名度“大”，更代表着品牌对品质、口味的绝对把控。

而从上述产品来看，用有风险隐患的小工厂代工、使用主流摒弃的防腐剂，奥乐齐要如何讲好“自牌向上”的故事？

想要卸下“大牌”的滤镜，奥乐齐喊口号的时候，需要先向内保证，自牌是有品质和价格优势的。不仅如此，奥乐齐“自牌力”还面临“差异化”战场。

发展自牌的背后，是依托于供应链优势，生产成本更低、更具特色的产品，以“排他性”为自牌带来差异化竞争力。但《中国自有品牌发展研究报告(2021)》指出，每个供应商平均为4.65个渠道服务，各家零售商所开发的自有品牌商品往往来自于同一个供应商，这是自有品牌创新不足的原因之一。

以奥乐齐推出的海盐苏打饼干为例，同样的大小、味道，山姆、麦德龙的自有品牌都在售卖。当众多友商和自家生产出相似产品时，奥乐齐的“自牌力”也会被削弱。

零售企业做自有品牌多半选择有品类、无品牌的产品，在业内尚未跳出同质化竞争泥潭的同时，奥乐齐还面临更棘手的问题。

公开资料显示，奥乐齐（对外公布的数据）自牌占比超90%，山姆这一指标为30%-40%。超高的自牌占比，表面上说明奥乐齐已具备全品类的生产能力，拥有全品类供应链资源，掌握着最大限度的价格优势。但当一家零售企业的自有品牌几乎包揽所有货架时，其定位究竟是品牌商还是渠道商？

相较于自牌带来的降低成本，高品质、差异化、重精而非多，宽SPU、窄SKU（每一类只提供1-3种商品选择），才是符合当下消费需求的最优解。

2023年下半年，奥乐齐调转定位且逐步加快在华布局节奏。彼时，奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger透露，将不断加码中国市场，持续开店。

奥乐齐“变调”颇有“被迫”意味。同期，盒马打响“折扣化”第一枪，山姆也加快了在上海市场的门店布局。深耕上海的奥乐齐，被迫面临更激烈的竞争，且竞争对手实力不容小觑。

于是便有了，奥乐齐的营销攻势、自牌造势的“保卫战”。无法“只放一只羊”的奥乐齐，迫切希望在国内市场释放出“飞轮效应”。

“只放一只羊”的专注与简单，就是ALDI用来战胜“复杂”的法宝。从ALDI的成功之道中，亦能窥见奥乐齐的困境所在。

ALDI将“低价”奉为全链路的决策因子后，便削减一切环节，就连运货车辆都修改了挡风玻璃的倾斜角度，减少风阻降低油耗。

图源：网络

“价格为先”理念下，ALDI精简SKU、扩张门店增加规模优势，得到供应商更低的价格，通过更低的价格，招揽更多的顾客，带来更高销量，再反哺ALDI增加议价权。一个以低价为内核的“飞轮”就此释放商业效应。

但奥乐齐自进入中国起，就没有贯彻落实ALDI的理念。当其定位为“精品超市”时，就意味着，价格不再是其“第一性原理”，必要时刻，价格可以为精致的格调让路。

奥乐齐想要为了本土化做好“适配”，却落了个水土不服，且留给它突围的空间越来越狭窄。

眼下，本体零售企业在溯源学习ALDI“硬折扣”理念的基础上，纷纷探索更适合中国市场的“硬折扣”模式。例如，胖东来的自有品牌，已涵盖全品类商品，同样朴素的包装，兼具价格和品质。更为重要的是，作为从中国土壤生长出的零售企业，胖东来在自有品牌开发时，产品口味、产品品类更适合国人的消费偏好。

值得一提的是，盒马的自有品牌商品不光上新速度快、品质高、价格力强，还踏上了出海路，在美国超市拿下多个“销冠”，亦给海外市场带来了中国零售企业的“震撼”。

国内零售企业经历了，从学习到模仿再到超越的蜕变之旅，也逐步拥有了和ALDI等全球零售巨头“掰手腕”的资格与实力。显然，留给奥乐齐成为ALDI的时间，不多了。