“忘掉盖茨和巴菲特吧，在美国，真正对美国经济和社会产生影响的是沃尔顿家族。”《财富》杂志如此评价。

2023年，沃尔玛连续第10年成为《财富》全球500强榜单的最大公司，这也是它自1995年以来第18次获得该殊荣。根据最新发布的2023年公司年报显示，沃尔玛2023年营业收入为6481.25亿美元，净利润为162.70亿美元。

一边是几乎退出中国的家乐福，一边是人满为患的山姆会员超市和在世界500强名单上的遥遥领先的沃尔玛，沃尔顿家族如何保持了世界最富有家族的江湖地位，以及沃尔玛公司零售行业领导者的身份？

被称为世界上最寒酸的富豪，也是最低调的隐形富豪，沃尔顿家族跟炫耀奢靡的美式风格几乎格格不入，甚至因此让西方媒体对他充满了敌意。

1、寒酸古怪的土财主

“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”无论是政治豪门还是超级富豪，创业一代都逃不开一个字——穷。

出生在一个贫困的小地方，经历了美国经济的大萧条，没有人比山姆·沃尔顿更明白生活的困难。他靠种地、打零工维持着基本的生活，并在二战中进入了战场。在困难中泡大的山姆勤奋、节俭、刚毅、乐天。

遇到妻子海伦·罗布森，应该是山姆生命中的一个拐点。

这个来自富甲一方的家庭的富家女还有他的银行家父亲，都被山姆与纨绔子弟们完全不同的质朴刚毅吸引了。海伦和山姆都不想在父亲的庇佑下生活，他们决定寻找自己的事业。

由于以前打零工的经历，1945年，山姆决定开一家“5&10”杂货铺（产品都卖5-10美分，类似于现在的两元店）。厌倦了城市喧嚣和复杂的海伦，建议山姆把店铺开在人口一万以下的小城镇上，那是她想带着一岁儿子罗伯安家的地方。

长子罗伯回忆说：“爸爸总喜欢听妈妈的话，如果他不听，妈妈也会让他听的。”山姆原打算从大城市开始兴建沃尔玛商场，但由于海伦坚持选择人口不到一万的小镇，山姆最终还是决定从本顿维尔镇开始。

他们在这个大零售商根本看不起的小镇，拉开了“农村包围城市”的战役。“我们重视每一分钱的价值，我们要向顾客证明我们存在的价值”，这种理念奠定了此后沃尔玛精打细算的经营基因。

山姆每天早上四点半就到门店了，每天都工作到深夜以节省人力成本。为了获得更低的进货价格，他不像大部分店铺一样跟品牌订货，而是开着车去批发商那里找更廉价的货品，并且他习惯性地跟经销商讨价还价，再多赚一点钱。

总是乐呵呵的山姆，汽车总是装得满满当当，以致几乎没有充足的空间供驾驶。进货价格比竞争对手低，售价自然也低，买的人当然多。价格和服务正是沃尔玛此后立足于世界的核心武器。

海伦则自始至终地欣赏山姆的精打细算。为了让孩子将俭朴的家风传递下去，她甚至跟山姆要求，在孩子18岁之前让他们一直生活在小镇，“俭以养德”不被纸醉金迷的生活污染。他的四个孩子很自然会跟父母一起，在店铺里帮助推销产品，从而获得零花钱。

他们一家六口经常一起劳动，一起玩耍，其乐融融的家庭氛围极大地治愈了山姆儿时父母无尽的争吵为他带来的不安全感。

随着业务壮大，山姆决定加盟本·富兰克林连锁商店。此举让山姆有了更多的店铺，但高昂的加盟费、80%的产品必须从总部进货的规定，让山姆和妻子感觉聪明才智无从施展。

1962年，已经开了数十家连锁店的山姆做出了一个惊人的决定——关闭所有加盟店，创建自己的品牌。有了此前的经验，在小镇开业的沃尔玛首店大获成功。在山姆的第一家店铺年营业额达到100万美元的时候，年纪轻轻的他却开始思索怎么省自己百年之后的遗产税。

为了“节省”未来这笔昂贵的开销，山姆决定把沃尔玛拆分掉。他把沃尔玛的股份平均分成5份，4个十几岁的孩子每人1份，自己和妻子持1份。减少遗产税的最好方式，就是在资产增值前就给出去。这让他在1992年去世的时候，省掉了大笔开销，这种做法也引来了众多大家族的效仿。

山姆很节俭，他省的不只是兜里的钱，还有很多人看不到的非常遥远的未来的钱。他喜欢做有益、有用、有挑战性的事情。

山姆节俭但不抠门，为了省未来的钱，他也经常一掷千金。为了提升新店的选址效率，山姆驾驶飞机从空中勘测，这种选址思路比美国其他零售商至少早了十年。20世纪60年代，迅速扩张的沃尔玛同步开始了信息化。

规模并不等于效益，它仅仅是效益的条件，70年代曾经在美国红极一时的凯马特连锁，就因为疏于管理、产品陈旧、价格不佳最后轰然倒塌，如今家乐福也存在这样的问题。需求链制胜的关键是永远比对手更好地控制成本。

1970年，为了把从高空俯瞰变成实时监测，山姆还投资发射了一颗商用卫星，以跟踪物流和每个门店的销售情况，从而实现快速周转，减少货物积压。山姆建立了全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输团队，采购、物流系统根据大数据分析，实现了快速反应的需求链管理。

这是一个成本高昂，并且十分前沿的决定，造就了沃尔玛强大的供应链，奠定了其深深的护城河。

在经营公司上，山姆同样得心应手。他曾经把一台电视机藏在店内，并打广告邀请居民来寻宝：谁找到电视机，谁就能用22美分把它买走。他还总结出了著名的“女裤理论”：一条进价80美分的女士裤子，初始标价1.2美元；倘若之后降价为1美元，则能把销量提升两倍。

但对比之下，山姆的孩子们却并不完全喜欢经营。他的二儿子抛下万贯家产去参军，当了特种兵。退役之后当过水手，飞行员，投资家，还开着飞机洒农药。山姆并不干涉孩子的选择，但他开始思索，如何保住沃尔玛的永续经营，这才是节俭的根源。

1972年，沃尔玛上市之后，山姆一边明确沃尔玛“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的企业文化，和“天天低价、保您满意”的低价和服务的经营理念，一边开始寻找合适的职业经理人。沃尔玛还有“三米微笑”要求，即员工在三米以内驻足、微笑、打招呼。

山姆花了12年的时间，说服职业经理人大卫·格拉斯加盟沃尔玛，奠定了沃尔玛“子承父业+职业经理人”的管理架构，让家族企业与现代企业的各种急迫需求保持平衡。山姆看人的眼光很准，大卫担任总裁的16年间，沃尔玛店面从之前的不到300家，发展到遍布全球的4000多家。

为了充分尊重职业经理人的专业能力，山姆规定家族成员持股比例不超过40%，严禁家族干涉内政，保证家族企业的公众化和非人格化。

1982年，沃尔玛成为世界第一，世界各地的记者抱着对世界首富的好奇冲进他们生活的小镇，这位开着一辆红色没有冷气的、车座上还有咖啡渍的福特破吉普车，戴着廉价的棒球帽，只在街边最便宜的理发店理发且从来不给小费的“世界首富”，让记者们大跌眼镜。

山姆的办公室只有十平米，打印从来都是用废纸的背面，穿的衣服沃尔玛里都能买到，他一生只坐过一次头等舱，出差时经常跟人拼房，还曾经住过8人间的酒店。从1965年，在本顿维尔郊区买下一块20亩的土地，并花10万美元造了房子之后，他再也没有购买过任何房产。

“新闻媒体通常把我描绘成一个寒酸古怪的土财主，一个和狗睡在一起的乡下佬，尽管在山洞中藏着数10亿美元的财产。”山姆对美国媒体的恶意根本不当一回事。他说：“金钱本身对于沃尔顿家族没有太大意义，因为一个人只能穿一条裤子，再有钱也只能穿一条。穿两条不是富豪，而是精神有问题。”

沃尔顿家族崇尚节俭，他们讨厌纸醉金迷和纨绔子弟，甚至会将有奢靡爱好的员工请出公司。在制度和组织的保障下，已经离世30年的山姆的“寒酸”风格，依然在沃尔玛内部延续：

· 公司里没有专门用来复印的纸，都是用废报告的背面。

· 沃尔玛的办公室空间很小，装修简单，城市总部的办公室也是一样。

· 进入销售旺季，所有经理和中层管理者，都要到销售一线负责搬运、安装、收银等工作，以节省人力成本。

· 员工出差的住所，就是简单的普通招待所，满足洗澡和休息的基本需求即可。

一边是寒酸，一边是沃尔玛的大手笔。

沃尔玛在进货和库存控制上的投入从不含糊，并且通过一体化信息系统将这种能力转移给宝洁这样的供应商，让制造商能掌握商品的销售、库存动态，可实时补充库存，这让沃尔玛和品牌之间有了一层牢不可破的关系。

这让家乐福这样的大型零售商超，不过是品牌血液流动的毛细血管，而沃尔玛通过其前瞻性的一体化信息系统，成为品牌的主动脉。

2、家族与永续经营

家族企业传承是超越企业家、产品、家属和财富的问题，包含组织、机构、价值传承。接班人的处理得当是企业发展的基石。

海伦为孩子们选择简单的小镇环境，是传递沃尔顿家族节俭家风的重要沃土。在家族富可敌国的时候，长子罗斯继承了庞大的家族企业，但他出门也只订经济舱。

海伦用大部分的时间跟孩子在一起，山姆虽然每周工作6天以上，但每周五晚上也会尽量待在家里，以参与孩子们的比赛。海伦和山姆会坚持带着全家人出去旅行或是野营，他们保持家庭和睦，并为孩子提供自己孩童时期的经历，提升彼此的共情也磨炼孩子的意志。

所以，海伦和山姆以及他们的三儿一女关系非常融洽，并且每一个孩子都非常节俭低调，这也是山姆敢于早早地将公司股票平分给孩子的情感基石。

“只要我还在，沃尔玛集团的绝大部分股票就不会动——而且我相信这一态度至少将延续到下一代不变。公司建立的年头长了，有些家族就一次一点地卖掉他们的股票以维持奢华的生活，然后——“嘣”——股份就被某个人全收购了，公司就这么易手了。我写作这本书（自传《富甲美国》）的一个真正原因，就是好让我的孙儿辈和曾孙辈有朝一日能读到，并明白这一点：只要你开始做出如上所说的那种愚蠢举动，我就会从坟墓里爬出来找你算账。所以连想都不要去想。”山姆说。

罗伯曾说：“我从爸爸身上学到了变化与试验是经常的，也是重要的，你必须不断地尝试新事物。”他如父亲一样不遗余力地寻找更加符合未来发展趋势的生存之道，所以在他手上，沃尔玛走出了国门，全球拓展布局。

正如父亲在“经营企业的十大法则”中所说的一样：“成功了便尽情庆祝，失败了要会自我解嘲，放松，使每个人都放松。”罗伯在这样的智慧里，没有任何包袱地往前走。

为了更好地传递家风，海伦在世时每两周举办一次家族聚会，全家人一起开会讨论企业的未来：如发展海外市场、销售规划或慈善事业等。如今，沃尔顿家族每年依然都要开三次会，家族的所有成员包括孩子都必须出席，专门培养第三代子女们对于公司、对于家族的感情，成员们每年还会进行一次集体短途旅行。

沃尔玛董事长位置已经传到第三代，由罗伯的女婿格雷戈里·彭纳接任。从沃尔玛10年蝉联世界500强企业第一的结果上看，沃尔顿家族没有辜负山姆的苦心设计。不过沃尔玛并非没有挑战者。

3、挑战

美式生活充满了对物质的挥霍和纸醉金迷，格格不入的沃尔顿家族，曾因为其“寒酸古怪”而备受媒体非议。随着时间的流逝，人们开始意识到低调俭朴的魅力，但对沃尔顿家族的质疑却并没有因此停止。

“富可敌国”的沃尔玛，是供应链做到极致的典型，也是规模经济的代表。在沃尔玛不断壮大，握着超过30%沃尔玛股票的沃尔顿家族，财富以每天一亿美元的速度迅速增长。但越来越多的人发现了沃尔玛急速扩张带来的社会负面影响。

强调低价和服务，还有供应链背书的沃尔玛实在太过强大，以至于碾平了很多小地方零售商生存的可能性。在全球15个国家的8000多家沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店，多样化的店铺类型，让沃尔玛的抗风险能力极强，当地人几乎无法创业成功，只能沦为沃尔玛的员工。

虽然沃尔玛贵为行业第一，但在业务上并非没有对手。

传统商超的转型压力，以及生鲜超市和社区团购对商超业务的釜底抽薪，让部分超市经营难以为继。中国的中产家庭消费习惯基本养成，让会员店迎来大爆发。2019年，上海Costco首家店营业，付费会员一周之内达到20万，会员费收入接近6000万人民币，刷新35年来的纪录。

好市多会员制仓储店（Costco）和沃尔玛旗下的山姆会员店作为会员制仓储零售业的老大和老二，是一对冤家，两家之间的竞争从未间断过。山姆会员店十年换了五个CEO想让山姆会员店超越Costco，但目前来看依然略逊一筹。

两者都以低价出售商品，商品售卖利润仅用于支付店面基本运营费用，以会员收入维持利润的方法经营，但目前看，曾经让沃尔玛引以为傲的服务正在成为它在会员店中进击的绊脚石。

在美国市场，与面对传统沃尔玛会员的山姆不同，Costco的会员是更高端一点的顾客和小企业主。家庭平均收入5.8万美元，家庭规模为2.6人，平均年进店消费次数为11.4次，每次平均金额94美元。但对比之下，山姆的家庭平均收入5.3万，家庭规模为2.8人，平均年进店消费次数为8.5次，每次平均金额78美元。

Costco的毛利从来没有突破过14%的上限，在9%～12%的毛利情况下，维持着1.8%的净利润。跟山姆的“低价+服务”策略不同，Costco几乎没有微笑服务，只提供必要服务，仓储店大约有3800～4000个sku，所有产品都大包装，以降低运营成本。

但业内人士认为，山姆会员店的sku要比Costco高出30%，且并不是所有产品都是大批量销售。山姆会员店“微笑小姐先生”的评比活动，也注定其人员成本要高于货品堆积如山的Costco。

但不要以为Costco不关心服务顾客，跟这些已经不再具备竞争力的微笑服务相比，把价格做得更低的Costco，把功夫放在了更深层的关心上。1986年，Costco开始销售鲜肉和农产品，1995年推出自有品牌产品线并开始销售汽油。而山姆都是两三年后才跟进的。1998年，Costco开始网上购物，山姆同样一年之后才开始。

它们为会员提供如汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、账单表格印制、信用处理、健康保险等多项服务。Costco还包括将食品添加剂、光学一小时成像实验室、烘烤部门引入店内，甚至将棺材销售引入店铺。

Costco已经成为顾客的代理，而山姆依然充当的是用户的导购。

从曾经的一个小店，到如今的富甲一方，山姆留下的管理和文化风格让沃尔玛站在了世界之巅，但要成为新的沃尔玛，公司必须超越自己的缔造者——山姆·沃尔顿。

*参考文献：

山姆·沃尔顿，约翰·休伊：《富甲美国》

罗伯特·斯莱特，《沃尔玛王朝——全球第一大企业成长传奇》

牛鱼龙，《美国物流经典案例》

乔治·帕克作，刘冉译，《下沉年代》