金梅 | 作者

一个传承了6代人的法国第二大家族财团，一个从6人小店成长为全球最大体育用品零售商的持续成长故事，这就是法国的迪卡侬。

在众多体育品牌遭遇市场寒冬的大背景下，迪卡侬2022年销售额达154亿欧（约合1011.6亿法国法郎，约合1117.7亿人民币），净利润9.23亿欧（约合60亿法国法郎），再创历史新高。

没有谁能像迪卡侬一样，追求最低毛利率，努力将费用降到最低，并且将省下的每一分钱都体现在价签上，这让迪卡侬成为体育用品领域一个特别的存在。

说起迪卡侬就不能不提穆里耶家族，作为身价超过300亿美元（约合1728亿法国法郎）的家族，在法国经历了6代人依然长盛不衰。低调和简朴是这个家族几乎所有掌门人的性格特点。

从18世纪中期的资产阶级思想解放运动，到18世纪晚期政权确立，法国启动现代化。19世纪现代化的逐步深入和完成，使法国跟上了现代化的步伐，成为欧洲强国。

1900年，路易斯·穆里耶顺着现代化的步伐，成立了一家小型纺织厂，名为“菲尔达”。两次世界大战让菲尔达逐渐壮大，路易斯·穆里耶和他的13个孩子组成的穆里耶家族也开始声名显赫。

二战之后，纺织业衰落，物资紧缩时期，穆里耶家族转型进入分销零售业。1956年，菲尔达成立了第一家特许经营店，到20世纪末，其零售店数量已经扩大到1500家。

1959年，大名鼎鼎的家乐福集团首创大卖场形态，成为欧洲第一、世界第二的零售商。彼时，穆里耶家族的第三代正在冉冉升起，在菲尔达的经营中汲取了零售业经验的第三代长孙杰拉德·穆里耶，想逃离纺织业的桎梏，在零售业态中大展宏图。

1961年，29岁的杰拉德开设了第一家杂货店。尽管第一家店并不成功，但在家人的帮助下，杰拉德在法国北部成功开创了欧尚（Auchan）大型连锁超市。通过“多选、廉价、服务”吸引消费者，欧尚成功晋升为法国零售业巨头。

如今欧尚已经在全球10多个国家拥有大型超市、商业中心近2000家，全球员工30多万人。欧尚的成功不但为家族提供了稳定的财力支撑，也为家族创立了良好的创业氛围。

杰拉德之后，后代们便形成了根据自己的兴趣，把“一车道，变成十车道”的家庭传统，不但让家族的生意越做越大，也避免了僧多粥少的权力争夺产生的家庭内耗。

由于路易斯有13个孩子，所以他从一开始就知道家族关系的重要性。他定下了严格的家庭宪法：“团结、遇到困难互相支持是这个家族最核心的价值观，如果有谁违反这个规则，会受到严厉的惩罚，直至取消家族继承权”。

1955年，穆里耶的11位继承人建立了家族联合会，他们开始对家族后代进行管理。

穆里耶家族规定，家族事业集体共有，家族成员必须在19-20岁时，接受家族培训，培训通过之后，才能在顾问委员会的监督和选举中，加入家族联合会这个“家族企业家学院”，成为公司股东。

在家族委员会，他们每天可以看到家族大大小小公司的创始人和高管，他们都保持着家族一贯的节俭与低调，不上市、不依赖银行，靠着自家家族兄弟，将事业做大做强。他们会在一起碰撞中寻找新的创业机会，空气中弥漫着百年沉淀下来的企业家精神。

虽然可以跟家族的企业家朝夕相处，但家族公约规定家族成员在家族企业，必须从基层做起，且所有家族成员平等晋升，家族也不排除外来优秀人才进入管理层。家族成员会按照能力和实力分配公司股权，但股份只可以在家庭内部转让。

家族同样尊重成员的个人兴趣，他们可以到家族以外寻找机会，证明自己，还可以通过家族私募基金寻求支持。这些稳定的家族管理机制，让穆里耶家族不断开枝散叶，迪卡侬正是在这样的氛围中诞生的。

穆里耶家族子孙达到1000多人。他的后代遍布各行各业，占据全法国老百姓日常支出的10%以上。

除了欧尚和迪卡侬，建材超市乐华梅兰（Leroy Merlin）、汽车修理连锁店Norauto、服装超市凯家衣Kiabi、平价连锁餐厅Flunch、比萨连锁店Pizza pai、家电零售商Boulanger、设备租赁公司Kiloutou等等都是穆里耶的家族企业。

20世纪70年代，随着经济发展和人们闲暇时间的增多，加之电视普及和大型体育赛事的推广，让体育事业蓬勃发展。

1978年，Michel Leclercq在法国北部最大城市里尔的一家欧尚超市里，带领5名员工，开启了自己的体育用品零售事业。Michel给店铺起名迪卡侬Decathlon，在法语中是“十项全能”的意思。

彼时，Michel表哥创办的欧尚超市已经风生水起，家族在零售领域的经验和智慧积累，让他决定将所有运动、所有年龄、所有运动参与程度的装备，汇聚在同一个屋檐下，并通过自助销售形式优化价格，开启了一种完全不同的自助式体育零售模式。

这种一体化的经营方式，改变了运动品牌昂贵的印象，开张第一日，销售额就达到了9990法国法郎。人们对运动的好奇在迪卡侬得到了自由的释放。

“迪卡侬从不试图一次性在一位顾客身上做很大的消费额，我们都是在慢慢地引导、培养顾客运动并发现运动的乐趣，然后让他们慢慢养成在迪卡侬购买运动产品的习惯。”这是迪卡侬的销售宗旨。

如同在超市购物可以获得快感一样，Michel希望用户在这里体验到运动的乐趣。

所以迪卡侬不是按照机械的产品分类进行物品摆放，而是从顾客需求出发，采取“场景化”的陈列思路。他们把手机防水袋放在游泳区，把鞋子防水喷雾放在球鞋货架旁，把零食、饮料等低价商品放在结账通道上……

迪卡侬还细心地将购买某一项运动产品的顾客划分为“运动初学者”“经常运动者”和“专业运动者”三个标准，为他们设置产品一体化解决方案，随便顾客体验。

Michel甚至还搭配了室内的小型足球场，免费的室外篮球场、轮滑场地、全能运动场、儿童健身区域，供顾客体验。迪卡侬甚至还为客户提供瑜伽、团操、儿童健身活动等课程，建立社区消费氛围，所以很多人将迪卡侬比喻为“体育迪士尼”。

要建立良好的社区氛围，当然离不开员工的参与。为了鼓励员工积极参与公司事务，增加员工的归属感，1985年，Michel成立了专门的培训学校，并且启动员工持股计划。这与穆里耶家族的管理方式如出一辙，Michel要用这种“分享”的文化，培养员工“共同发展”的集体主义精神。

随着零售力量越来越强，迪卡侬也开始面临发展上的一些问题。

当时制造商不满迪卡侬低利润的定价模式，不愿意为迪卡侬提供自行车产品。眼看自行车业务难以为继，Michel给出了一句硬气的回应：“用户会看到我们自己生产的自行车！”

百年家族制造经验，加之摆脱产业链上游制约的欲望，让Michel向产业链上游的渗透变得水到渠成。

迪卡侬一边采购，一边自己设计制造自行车车架，误打误撞开始了在自行车领域的技术沉淀。1986年，迪卡侬第一款完全自产自销的“挑战者”号自行车诞生。这一年，“迪卡侬制造公司”成立了，以自行车为发端，开始设计和生产自有品牌的产品，迪卡侬开启了生产销售一体化的模式。

与此同时，经过多年的持续优化，1986年跑通业务模式的迪卡侬，德国多特蒙店开业，迈出了国际扩张的步伐。1988年，迪卡侬在亚洲成立第一个海外生产公司，1989年，迪卡侬在多个国家设立采购公司，开始不断优化自己的全球供应链。

1993年，迪卡侬的员工达到5000名，连锁店达到100家。1994年，迪卡侬的法国国际总部迁入维伦纽夫占地22公顷的办公大楼，背靠8000平方米的世界上最大的迪卡侬运动专业超市。

1996年，迪卡侬创设最早的独立品牌：水上运动用品系列品牌“Tribord”与山地运动用品系列“Quechua”上市，相继创设的还有Kipsta团队运动用品系列，Kalenji涉足运动用品系列，Artengo球类运动系列，Domyos健身、跑步、武术系列品牌等。

1997年，迪卡侬在欧洲的门店达到200家。1999年，迪卡侬收购20家美国的运动器材连锁店New England MVP Sports，正式进军美国市场。2001年，迪卡侬员工人数超25000人，门店迅速增长到300多家。

迪卡侬的一体化销售模式和体验化运动社区的构建固然新颖，但真正让迪卡侬所向披靡的核心武器，是其超高的性价比。迪卡侬一双男士跑鞋79人民币，只有阿迪、耐克的十分之一，男士POLO衫99人民币，只有大牌的三分之一售价。

迪卡侬的每一条产品线，都会有几样最畅销、最划算的“蓝色货品”。一款市面上标价两三百元的双肩背包，在迪卡侬可能只需要19.9人民币，这必须归功于其集运动用品研发、设计、生产、物流、零售为一体的垂直产业链和它孜孜以求的最低利润战略。

迪卡侬将省钱做到了极致，生产、设计、物流、零售等，“每一步都在考虑节省成本”。并且米歇尔要求“公司省下的每一分钱都必须体现在价签上”。

迪卡侬澳大利亚CEO奥利弗·罗比内特曾分享说：“迪卡侬想的是以尽可能低的价格售卖商品。很多公司的想法正好恰恰相反，他们想以最厚的利润卖出最高的价格。我们想要……卖出最低的利润率。我们的利润率每年下调，对我们来说，这是个重要话题。”

最低利润的追求让迪卡侬成为商界的一股清流。

当许多体育品牌都在市中心、商业区和其他地价较高的地方开设门店时，迪卡侬却选择在租金低廉的郊区等地开店，并尽量自建物业。跟大部分运动品牌10%左右的营销费用不同，至今迪卡侬的营销费用都控制在营收的1%之内，因为他们知道这些费用早晚还是顾客买单。

2006年9月，迪卡侬在进军美国7年后，正式宣布退出美国市场，对很多大品牌而言，占据美国市场具有较强的品牌宣传作用，而迪卡侬的决然退出，正是其务实追求下的必然选择。

在低利润的追求下，迪卡侬开始不断地进行产业链整合。产业链整合的内在机理是规模经济（生产最多的产品）和范围经济（生产相近的产品，提高设备利用率）。迪卡侬通过不断开店提升销售规模，提升规模经济，同时不断丰富产品线做到产品全覆盖，实现范围经济，从而不断提升产品性价比。

根据微笑曲线，前端的研发和后面的零售拿走了产业链的大部分利润，所以握住前端利润丰厚的设计研发环节，是迪卡侬保证利润的核心。迪卡侬拥有法国第二大研发中心，仅次于雷诺汽车，他们所有的产品都由总部统一设计，并且跟各个部门协调，以达成最佳设计方案。

在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下的生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样就保证了迪卡侬的产品低成本的优势，一旦推出将在市场中具有极强竞争地位。

为了满足大规模生产中的成本领先，迪卡侬在至少44个国家/地区建立了健康的供应链，在全球和约730家供应商进行合作（中国有近400家供应商），保证了最佳原料采购方案，也避免不同地方的经济现状和政治政策对企业稳定盈利的影响。

为了不断优化生产和采购流程，迪卡侬派遣了2000多名“生产主管”到生产现场，从各自专业领域：质量、供应链、新产品开发、工业化、可持续发展等，规范和提升供应商的能力。

为了把节约成本做到极致，控制零售价格，迪卡侬在生产中采取了“只认关键”的操作。比如，在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产，所有出售的鞋类产品包括自有品牌和其他品牌的产品，不论价格高低一律都没有包装。

要降低产品成本，物流环节也不容忽视。迪卡侬通过自建物流避免中间商赚差价，还通过不断的物流优化，尽可能地降低物流消耗。2005年，迪卡侬兴建和完善了国际物流仓储基地，保证了原材料和产品可以以最低的价格、最优的方案在世界各国流动。

虽然已经自建仓储物流，但降低库存提升库存周转率，才能最大限度地降低费用。当其他体育品牌还在辛苦地和供应商、经销商讨价还价时，掌控全产业链的迪卡侬可以自己打折，快速地把货品清掉。

另外，迪卡侬通过零售终端不断地收集客户的信息，通过内部网络迅速地反馈到设计部门、生产部门，改进下一季的款式、改进质量等，采取了与优衣库近似的“即时生产，即时销售”的新方式，降低库存提高周转从而降低成本，进一步降低产品售价。

更为难得的是，迪卡侬在“性价比”的追求上从未止步。

2019年6月，迪卡侬门店全部库存都由系统进行控制，并根据销售情况自动补货，避免了员工盲目订货造成的库存周转率下降。并且，迪卡侬总部还成功研发了中国首台零售业RFID（射频识别）盘点机器人，不但提高工作效率，还节约了每年用于盘点的14万小时的员工工作量。

RFID全程可视化，可以帮助物流中心快速地进行集货和补货，通过标准化的运输方案，大大提高了物流的运作效率，同时降低了成本。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，迪卡侬整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。

迪卡侬对产业链进行全程掌控，省去了产品在各个流通环节的费用，在保证商品质量的同时，大大降低了成本，成为其迅速占领大众市场的重要保障。

虽然迪卡侬早期在中国的发展并不顺遂，但通过灵活调整店面面积和品牌定位，用近10年的摸索，逐渐走上了正轨。迪卡侬很早就看到了中国市场的前景，中国是除了法国本部之外，唯一一个全产业链布局的国家，这使其保证的成本优势，在电商渠道依然具备产品竞争力。

2022年，迪卡侬全年营收高达154亿欧元（约合1011.6亿法国法郎），同比增长12%，其中电商零售占比17%，净利润达到9.23亿欧（约合59.1亿法国法郎），继2021年后再次创下纪录，在体育品牌中取得了相当亮眼的成绩。

当然，迪卡侬的前景并非一帆风顺。其产品由法国研发中心统一研发，虽然降低了产品成本，但迪卡侬的欧码衣服不但不适合中国人体型，也被打上了深深的“丑衣服”烙印。未来，为不同市场提供更多元和本地化的产品解决方案，是迪卡侬供应链更上一层楼的必经之路。