中国大部分公司的市场部都是出了名的“人丁稀少”，标准配置是一个市场总监，带两个市场经理。

十年前，因为媒介环境简单，一年的广告投放也就是几个电视台、几本杂志和几个城市的广告牌，市场部的工作量虽然大，但工作相对聚焦。

如今是一个“万物皆媒”的世道，且不细聊搜索、PR、social、线下、OTV、BD等这种大类别的广告业务，光是一个线下发布会的KOL宣传，甲方在核查哪些存在刷量，哪些是僵尸号时，就得累花眼睛。

于是，广告江湖里的甲方和乙方即便今晚互相挥刀，明日照样还得握手言和，一致对外。如果把广告主和代理商相爱相杀的故事编撰成册，一定是一本无厘头的悲喜剧。

因为我目前在广告公司工作，我想用乙方的视角来聊聊甲方如何选合作伙伴，也许会给大家提供点不一样的启发。

摸清代理公司的江湖格局

我曾十分惊讶地发现，有些甲方人员虽然称得上专业，但对代理公司的江湖完全是小白一个。既然广告主在日常工作中避不开代理，那么就应该先吃透合作伙伴的行业。

按业务特性，代理公司可以粗略地分为：品牌、创意、媒介、公关。它们在业务上可能互有交叉，关键看一家公司安身立命的核心业务是啥。

品牌代理，一般是为企业做品牌资产建设的广告公司。具体业务包含品牌识别系统、品牌定位、品牌架构甚至企业战略等。

品牌代理更接近一个咨询公司，它们为企业提供的是广告最源头的服务。一般是企业在初创品牌阶段，或者品牌升级阶段，会找这样的公司提供服务。

创意代理，就是聚焦在广告创意这一环节，为企业提供服务。企业如果想发起一波campaign，做一次话题营销，或者小到一个TVC的制作，一般就是这些公司擅长的范畴。

这几年，老4A人纷纷出走，国内诞生了很多小而美的创意代理，行内叫他们“创意热店”，大多聚集在上海。

媒介代理，就是代理一部分媒介资源，为广告主提供媒介层的策略与采购。这部分代理公司大多聚集在北京，多且杂，服务良莠不齐。

媒介代理商代理的资源有几个大类：电视、户外、视频、搜索、效果、社会化。这几大类的媒介资源里，每一种都有龙头公司，或者行业独家代理存在。

公关代理，为企业提供媒体、政府、行业、大众等各层次的公共关系服务。如果按业务来划分，还可以分为危机公关和娱乐公关，分为线下公关和线上公关。

甲方可以按照这个分类，通过行业媒体和同行关系，了解一下排名靠前的公司都有哪些。而甲方做这样的分类和勘察，最主要的目的是：界定乙方的合作范畴。

知道合作伙伴不能做什么，比能做什么更重要

甲方在寻找代理公司时，常常被代理公司的自身定位和业务描述所迷惑，分不清这到底是哪一类的公司。

一是这些公司都不想把自己局限在某一领域，因为广告行业实在变化太快。

二是业务之间的相互融合，是广告公司的发展趋势之一。

例如，视频媒体的很多广告形式开始和IP内容融合，比如创可贴和创意中插。这两种广告形式需要大量的文案创意，这已经成了某些媒介代理公司，而不是创意代理的核心业务。

现在的广告公司就好比NBA球队。以前是中锋、大前锋、小前锋、组织后卫、进攻后卫各司其职，现在是涌现了越来越多的摇摆人，像詹姆斯一样可以从一号位打到五号位。

虽然如此，但甲方自己一定要看破这家公司的核心能力是什么。甲方之所以要努力了解代理公司，最根本的原因就是：你要知道和你合作的代理能做什么，不能做什么。明白他们对于你的核心价值是什么！

例如，一家乳企曾与一家媒介代理公司合作一波OTV采购项目，广告代理给企业报出了行业最低价。但在合作中，企业要求代理商提供优质的minisite设计。但在当时，这家媒介代理连设计这个岗位都没有。

很多广告主常有一个误区，认为广告公司就该有创意能力。他们**常说的一句说就是：你们难道就是一个过单公司吗？你们到底有什么价值？

我想说：低价也是一种价值。广告主在跟所有媒介类代理公司合作时，最大的价值就是媒介代理可以提供更低的采购价。

世界上最开始的一批广告公司的确等同于创意公司，但广告行业发展到今天，广告公司已经很多元了。有创意为生的公司，也有资源为生、价格为生、关系为生的公司。

广告主要在合作之前，就界定清楚合作伙伴的能力范围。撕逼常常是因为到了执行期才发现双方并不了解，甲方觉得理所当然的事，乙方觉得强人所难。

“全案能力”不等于“全案实力”

如果甲方希望策略、价格、创意能同时提供，那就要选择业务能力更综合的代理商。说到综合实力，很多甲方希望找一家全案代理商，一次性解决所有问题。

很多广告集团通过资本并购，的确拥有了全案能力，但他们依然没有全案实力。他们可以通过资本方式获得新的业务，但在业务层面和管理层面并没有完全打通，集团内各个公司、各个部门之间仍旧各自为战，甚至相互竞争。

这就是为什么奥美在今年，将所有业务线整合成一个奥美。这也是为什么埃森哲在全球范围不断并购广告公司后，不像WPP一样让他们独立运营，而是采用统一的财务报表进行管理。因为只靠资本的力量，“只整不合”解决不了企业整合营销的实质需求。

上海有一家创意热店，曾声称自己是一家全案公司。在我看来，他们所谓的“全案”只能是“策略全案”。单说媒介采购一环，他们能拿到的价格很难达到广告主的要求。

媒介代理公司每年依靠几十亿、上百亿的流水业绩，才可以拿到媒体的低价。创意热店为客户提供媒介采购时，只能选择通过其他公司走单。

有些要求，无法满足。有些功能，未被开发。

甲方常常觉得乙方为了利益，只会竭力满足自己。但恰恰因为乙方逐利，有些要求，他们绝对不会满足。

有些广告主常常要求广告公司提供专职团队服务自己，这个团队不能再服务其他客户，但这个要求十次有九次是达不成的。如果一家广告公司最核心的团队同期只服务一个客户，那一般有两种情况。

第一，是这个客户的服务体量很大，团队无力再服务其他客户。

第二，这个客户或是有巨额的下单额，或是有高额的利润。

如果是第二种情况，广告主一定要明白：广告公司不会为了一个柿子而丢了一堆樱桃，只会为了一个西瓜而丢掉一堆芝麻。

甲方只要看一下投放期的预算或给广告公司的利润，大约可以占到乙方营业额的多少，大致就知道自己的要求是否“合理”了。如果你的预算只是代理公司当季营收的十分之几，那么这种要求必定无法执行。

而广告公司不仅能为甲方提供广告服务，还可以帮助市场人员加速公司的决策进程。

营销毕竟是有门槛的，市场部的广告决策常常得不到公司其他部门的认可，究其原因其实是双方认知差异造成的：

“为什么买贴片硬广成本更低，你反而要做《中国有嘻哈》?”

“为什么春节突然要配合做2万个定制瓶，这有意义吗？”

“为什么年轻人不看电视了，还要投电视广告？”

俗话讲：外来和尚好念经。企业各部门之间，因为各在其位、各谋其政，都无法保持中立。以上的那些问题，如果是第三方公司去做解答，至少看上去更加中肯些。

甲方可以多借助广告公司的中立立场，与公司的各部门多做交流，减少广告流程的内耗。

比稿之外，你要了解的隐性因素

什么是隐性因素？就是甲方在比稿中，无法在桌面上衡量的因素。

在一次比稿中，甲方可以给创意打分，给价格排序，可以通过同行和媒体打听代理公司的口碑，但很多重要的因素常常被甲方忽视掉。

1.渠道关系。有些复杂的媒体项目，只有凭借代理公司强大的渠道关系，才能保证项目的顺利执行，例如台端综艺。如果甲方做台端综艺的招标，仅以价格和服务经验来选拔代理商，那么多半死的很惨。

台端综艺项目，由于涉及电视台和制作公司各种资源的调度，甲方必须要和这些盘根错节的关系人都能直接对话，否则根本无法保证广告权益的落实。

这个时候甲方需要的是一些“关系型代理商”。而且，这些“关系型代理商”往往并不是最大、最知名的广告公司，他们的这种优势也很难拿到桌面上去讲。

2.作品风格。我们在选择创意代理商时，不要只盯着奖项和刷屏案例，要时刻提醒自己：他们的作品很好，但适不适合自己？

很多优秀的创意公司，作品都有同样的气质。有人擅长先锋类的创意，适合标榜个性的品牌；有人擅长讲故事，善于和大众群体对话，适用于大众消费品；有人则擅长抓社会脉搏，替品牌去讲述一个宏大的社会问题。

优秀的创意人虽然可以根据品牌需求调整作品风格，但最高效的方法还是直接找到调性相符的创意团队。

3.认公司更要认人。广告公司就是一家人力资源公司，广告公司里最大的成本和最大的竞争力都是人。而广告公司的平均离职率一般在30%—50%之间，要远高于其他行业。

甲方不仅要看广告公司的案例，还要知道这些案例都是出自哪些人之手。那些操盘手就是这家广告公司的核心人才，也是你要争取的服务团队。如果核心人员出走，合作上就要慎重考虑。

例如，今年Verawom的ECD蔡萌离职，而这家公司大部分优秀的创意都出自他之手。

4.你在广告公司里的客户级别。甲方在考核乙方，乙方又何尝不在考量甲方。甲方在选择合作伙伴时，奔着“选最大的”、“选最好的”、“选最便宜的”，这都是非常孩子气的判断依据，你应该选择“门当户对”的合作伙伴。

“门当户对”是一个综合性的维度，广告公司在衡量客户时，会根据这个客户的行业地位、预算大小、利润高低等进行评估，以此决定以什么样的姿态来服务他们。

广告公司大致会将客户分成几个类别：冲量客户、优质客户、案例客户、鸡肋客户。

冲量客户，一般是体量大，但利润薄的客户。广告公司一般借助这样的客户完成全年的营业额，给资方一个交代。

优质客户，就是高利润客户。不管这个客户服务起来有多虐心，只要是利润高，永远是广告公司的优质客户。

案例客户，是指甲方为所在行业的龙头企业，并且本次的广告合作极具创新价值。一般而言，案例客户才是广告公司核心团队在服务，而不是优质客户，因为案例客户往往代表着一家广告公司的长远利益。

鸡肋客户，就是广告人常吐槽的“钱少事多”型的甲方，广告公司对这类客户的服务态度很敷衍，对他们的走与留都十分佛系。

所以，很多广告主在这家广告公司是案例客户，到另一家可能是鸡肋客户。这不是教甲方专找软柿子捏，而是合理评估自己和合作伙伴的业务特点，看看彼此是否能走的长远。

作者：梁将军，铲屎大将军的那个将军。定期铲屎，不定期更新。