作者：博雅

编辑：鹤翔

2月13日，叮咚买菜（DDL.US）发布了截至2022年12月31日的第四季度业绩报告。

在生鲜行业内卷洗牌的大环境下，叮咚交出了一份亮眼的成绩单：本季度实现营收62亿人民币，比去年同期增长13.1%；在GAAP标准下实现净利润4988万，首次实现GAAP标准下的全面盈利。

图源：叮咚买菜2022Q4财报

叮咚买菜全面盈利的消息，很大程度上改变了市场对其盈利偶然性、非常态化的悲观态度，也证明了除开购买力、消费力相较旺盛的大本营区域，叮咚买菜在全国其他地区同样能拥有不俗表现，绩后盘中一度涨超23%则进一步说明了市场信心的恢复和上升。

值得注意的是，叮咚买菜2022年营收为242.2亿，同比增长20.4%，并实现了全年正向经营性现金流。

不可否认，生鲜电商赛道是一场比拼耐力与韧性的马拉松，“非常态化”冲刺可能会导致休克甚至死亡，而以价格战等无视市场规则的跑法短暂领先的选手，最终还是会被罚离场。

疫情虽然加速了生鲜电商的市场渗透，给整个行业带来了一次“野蛮生长”的机遇，但政策转向后，死磕商品力、深耕供应链、追求有生命力的增长仍是叮咚的重中之重。

恰如叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖在本次财报分析会上所言，2023年是三年疫情后的第一年，叮咚未来的发展策略是守正出奇，不断加强商品力、服务力和供应链能力建设，在服务好消费者的同时实现增长，构建品牌护城河。

01 “全面盈利”是否具有必然性？

3年亏损100亿的每日优鲜，曾让同为前置仓选手的叮咚买菜备受质疑。不过自2021年Q4上海地区实现盈利以来，叮咚买菜仅用了一年时间，便从区域性跨向全国性盈利。

于生鲜赛道而言，这是叮咚买菜从“孤勇者”变身“领路人”，真正“探明”前置仓模式可行性的关键表现。而“全年实现了正向经营性现金流”，则进一步验证了生鲜电商在该模式下的强大生命力和盈利能力。

供应链的高效管理、盈利能力的可持续，是验证前置仓模式成功的必要条件。剖析叮咚买菜的盈利途径会发现，跑通前置仓模式并非易事、但也并非不可能。

拥有了清晰的目标，接下来要做的就是拆解难点、寻找最优解，并以强大的执行力将问题各个击破。

叮咚买菜的做法是：优化毛利率、降低履单费用率、提升供应链效率。

2022年Q4业绩报告显示，叮咚买菜毛利率为32.9%，同比提升了5.2个百分点；与2021年Q3相比，短短一年半的时间内，毛利率优化了将近15个百分点。

图源：叮咚买菜2022Q4财报

业内认为，生鲜电商的毛利率需要达到 30%~35% 之间才能盈亏平衡。对于叮咚买菜的盈利方式，梁昌霖也曾描述，需客单价达到65元、毛利率在30%左右。

自2022年Q2起，叮咚买菜的毛利率便保持在30%以上，能持续达成这一难度巨大的目标，说明其全面盈利并非意外。

这一数据也凸显出了在四季度之前，叮咚买菜在供应链建设和商品力投入方面成效显著。

“在生鲜品类的上游，我们更多与源头产地生产商深入合作；在非生鲜的食品品类，我们致力于自有品牌的建设、自有商品研发、自有流水线的生产加工。在下游的2C端，我们将商品送达到每位用户的家门口，如此超长的供应链给叮咚带来了稳定的毛利。”叮咚买菜CSO俞乐表示。

除了追求稳定、健康的毛利空间外，叮咚买菜在“省钱”方面也颇具成效，而这得益于其战略打法的调整：从2021年三季度开始至今，在合理范围内持续优化履约、营销等主要费用率。

相应的，叮咚买菜Non-GAAP口径下的净利率也从彼时的-31.9%一路增长到该季度的1.9%，大幅优化了33.8个百分点，并首次同步实现GAAP口径下的季度正向利润。

履约成本一直是生鲜电商衡量盈亏的关键指标，居高不下的履约成本正是前置仓模式一直不被外界看好的争议点，而此次Q4数据算是叮咚买菜对质疑的一次有力回应。

报告期内，叮咚买菜履约开支为 14.94 亿元，同比下降16.4% 。履约费用占总收入的比例从2021年同期的32.6%下降到24.1% ，主要是由于平均订单价值的增加和一线履约效率的提高。

图源：叮咚买菜2022Q4财报

此外，叮咚买菜销售和营销支出为9110万元，同比下降74.5%。叮咚买菜表示，由于公司产品开发能力的提高和品牌形象的日益确立，每个新交易用户的用户获取成本有所下降。

图源：叮咚买菜2022Q4财报

全面盈利，是叮咚买菜大幅提高毛利率，降低履约费用以及总部管理费用等各种费用下综合实现的，这一表现也符合其创始人梁昌霖对前置仓业态呈“指数型模型”的认知，即成本是亚线性的，但收入是超线性的。

02 商品力策略奏效 保持飞轮效应下的“高品”调性

以低价格竞争为手段抢占市场的行为注定不会长久，商品力是企业保持持续竞争优势不变的法则。

聚焦叮咚买菜，其商品力策略的三个关键动作是：源头直采、保持“高品”调性、差异化引领变革。

“叮咚买菜生鲜品类供应中的85%来自基地直采。”叮咚买菜副总裁、叮咚研究院院长申强透露。过去一年，叮咚买菜通过源头直采、订单农业、自有研发和生产、自有品牌等方式不断巩固优势，在回归零售的本质层面为扩大规模化打好基础。

不仅如此，叮咚买菜还通过预制菜研发、定向种植、“本地鲜”品类供应等方式，进一步提升品类丰富度以及产品品质，以商品差异性引领生鲜赛道变革。

自2020年开始布局预制菜以来，叮咚买菜预制菜生产部门已拥有40多家工厂，其中自营工厂有4家，并陆续推出蔡长青、叮咚好食光、叮咚大满冠、叮咚王牌菜等多个预制菜自有品牌。

“随着万物到家心智的成熟，愿意走进厨房的年轻人会认为买菜到家与外卖到家没有什么本质的区别。尤其在预制菜领域，叮咚买菜提供了只需简单复热的高品质商品，对于追求新鲜口感的消费者来说，这是餐饮外卖所不能匹及的。”一位行业人士表示。

2020年10月，叮咚买菜成立“叮咚谷雨”，以自有供应链项目强化商品力，向农产品产业链上游渗透。

通过自建猪肉、3R食品、面食三条产品线，叮咚谷雨塑造了日日鲜、叮咚大满冠、拳击虾、黑钻世家、保萝工坊等品牌。相比2021年，谷雨交易额实现了2倍多的增长，在2022年12月份，谷雨有80个单品月销超过100万，目前的销售额已经占到了叮咚买菜GMV的11.4%。

报告期内，叮咚买菜产品研发费用也得到了优化，产品研发开支为 2.590 亿元（约合 3750 万美元），研发费用率比去年同期有所优化，5.2%到4.2%，主要源于规模化效应。

叮咚买菜在2022年既把握住了原有优势领域的基本盘，又以一批单月销售额超过300万的独有特色商品所积攒的差异化特征，并且率先在业内预见并倡导“清洁标签”的食品开发趋势。

叮咚买菜由一家采购贸易型生鲜平台，不断向后端延伸探索，正逐渐成长为一家集合研发生产加工于一体、聚焦新生活场景与新消费品牌的制造型食品企业。

饮食方面的消费升级已是大势所趋，随着消费者对饮食消费的关注和投入度不断上升，渠道、生产商也面临新的发展要求。叮咚买菜显然已经瞄准了未来消费变革中存在于食品赛道的新机会，并做好了步入下一个发展阶段的准备。

一个最直观的体现是，叮咚买菜不搞价格战，而是基于目标客群研究与精细化运营，为不同客群提供个性化食品消费解决方案，由此探索未来消费市场的新兴需求。

“很少看到叮咚买菜发放大额优惠券，也避免了因凑单而造成浪费。”一位叮咚买菜的深度用户表示，“能感觉到它（叮咚买菜）始终为一群价值观相同的客群在服务，这是一种良性循环。”

在这一点上，叮咚买菜为健身人群、宝妈客群而打造的“轻养星球”“宝妈严选”细分频道，针对儿童、老年群体和以千禧、Z世代为代表的年轻群体所提供精细化的创新商品研发和服务等。

可见，在保持既有的用户规模、稳定增长与品牌调性之外，叮咚买菜还在不断尝试拓宽品牌的边界，凭借多样性的商品来吸引并留住更多的优质用户。

03 死磕“下一单” 还得做深做厚供应链

行业人士认为，用户数、客单价/毛利率、履约成本，三者构成了前置仓模式的“不可能三角”，很难同时实现用户数多、客单价/毛利率高、履约成本低；但如果不同时满足的话，也意味着前置仓模式无法盈利。

面对模式质疑，叮咚买菜的做法是：为问题寻找最优解。

比如通过做厚、做强供应链来改善生鲜电商毛利率低的问题，通过大的订单密度和预测、推荐技术来改善损耗大的问题，通过规范流程、加大人力和技术投入加强非标品的品质控制。

在发展路径选择上，叮咚买菜和同赛道的其他玩家早已展现出明显的战略差异，“大道至简，不在奇巧。我们坚信这是有美好未来的商业模式，然后再倒逼自己努力进步。”叮咚买菜方面表示。

如今，品类多元且具备差异性、前置仓高密度分布、高渗透率带来高使用频次、履约能力足够强，成为叮咚买菜“探明”前置仓模式、满足用户厨房场景需求的方法论。

“我们一直深耕供应链，包括源头直采、订单农业、食品研发和加工、建设分选中心、建立品控机制等。这些供应链的建设周期较长、投入也较大，短时间也未必能够显示出优势，但长期看，厚积薄发，增强我们服务消费者的能力，也帮助我们建立护城河。”

“三优蔬菜”是叮咚买菜深度切入农产品供应链上游的又一典型案例。

其特点在于，通过优质的基地、科学优良的种植方式来最大化地降低农药残留的风险，保证生鲜的高品质。其意义则是，让高品质农产品“有市有价”，稳定产出，不至于陷入低品质和低价格的竞争漩涡，在产业升级中获取新的增长机会。数据显示，到2022年12月，“三优蔬菜”销售较同年9月上线之初增长了4倍。

无论是通过提高商品自研能力和生产加工规模来提高商品供应效率，还是通过订单农业，用数据和市场需求来赋能农业生产，减少传统生产与交易中的低效环节和资源浪费，叮咚买菜已经创造出了更多的可能。

在当今的大环境下，用户的每一次下单都有可能是最后一次，这需要平台将每一单当作最后一单来对待。

叮咚买菜能否死磕“下一单”，为消费者创造需求、提升商品研发与复购，是带动其他指标不断优化的关键。

死磕“下一单”可体现为，为每一笔订单设置记忆点，比如将平台新品以满赠的形式赠予消费者，让用户还会有再次下单的冲动。与供应商共同完成新品推介，使零供双方形成命运共同体，“供应商不仅仅是坐船的人，还要与之（叮咚买菜）同舟共济。”

再者，开发自有品牌并非是做平台的优势产品，平台的优势是发现趋势，围绕消费趋势与用户画像开发出让消费者能够眼前一亮的商品。

结语

刚需、高频、数万亿计级别的生鲜电商赛道，一直是互联网巨头垂涎的流量池。但残酷的行业现状是，在生鲜电商4000多家入局者中，88%亏损、7%巨额亏损、4%持平，仅有1%实现盈利。

当友商们选择做宽时，叮咚买菜选择做厚做深；当友商们黯然离场时，叮咚买菜并非一味证明模式价值，而是真正死磕商品力，为消费者和社会创造长期价值，成为1%豪赌中的赢家。

“投资人都在赌叮咚有一个好未来，而梁昌霖带领着他的叮咚‘铁军’厚积薄发、一步一个脚印朝这个好未来迈进。”王拓认为，“生鲜零售赛道玩家越多越好，不仅能分担试错成本，提高行业关注度，也能不断拓展创新边界。如今，叮咚已经跑到了前列，在这场无限游戏中，它是孤独者，更是引领者。”