自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品经理，产品经理逐渐在国内各行业显露出前所未有的重要性，农药做为功能性产品区别于快销品等其它行业，农化行业的产品经理，不仅仅是在产品宣传、策划上的营销专家，植物保护的植保专家，更要是能运筹大局的防守专家，如足球场上的中场大师。

　　产品经理职责

　　一、 市场营销专家

　　1、 立项，提供产品链可持续增长

　　2、 产品力产品绩效毛利增长

　　3、 新产品提升，单品规销量增长

　　4、 品牌建设与产品线长期规划

　　二、 经营管理专家

　　1、 合理安排生产计划

　　2、 制定良好的存货周转计划

　　3、 失败费用控制（质量失败费用、经营失败费用）

　　4、 产品生命周期管理

　　三、 协作、协同专家

　　1、 后勤部门良好协作

　　2、 营销部门协同作战

　　3、 市场调研，为兄弟部门提供第一手市场资料（包材、原药、竞品）

　　4、提供可靠的病虫害防治

　　四、未来产品经理模式

　　一】市场营销专家

　　1、产品绩效毛利持续增长

　　A、策划 企业缺少了利润支持，犹如缺少了血液的身体一样。产品主要利润增长点无疑来自于产品的销量，产品经理的主要职责之一：通过系统的产品策划提升产品的销量。

　　1）新产品策划：产品上市准备 （ 市场调研、 包装设计、定价、市场定位、产品宣导、计划排产、宣传品策划、政策制定）

　　2）老产品策划：如何提升产品竞争力、持续增长、配改良、市场示范及推广等。

　　B、定位 “农化市场先入为主”产品经理通过系统的团队策划，为产品提供最为准确的市场细分，挖掘产品的蓝海市场。

　　C、产品市场运作方案策划

　　产品三到五年的销量规划，达到目标的可行性市场操作方案，以及如何指引业务人员完成既定目标等。

　　D、流程化、标准化运作市场 建立市场标准化运作模板，从产品的配备期进行有秩序的宣传、试验示范工作、渠道筛选，确定市场启动及宣导流程，建立三级定货会启动机制、各大区市场操作指引，后期市场服务及费用导向模板。

　　2、新产品立项，提供产品链可持续增长

　　3、产品力提升，单品规销量增长

　　通过2010年过渡，年底坚决砍掉砍掉销量低于30万的品规，2011年砍掉销量低于50万以下的品规。“全品规”“品规齐全”可能是短期提高产品销量的最好方法，面临着行业的发展，在我们产品经理看来无所谓的事情，却为后期的产品管理埋下了大量的有毒资产，带来的产品退货难处理、增加失败费用、产品的呆滞、包材的呆滞，众多的管理问题，要用多少的产品销量才能挽回，细算过如果一个产品低于50万的销售额，这些费用则是很难达到预期成本，市场部要加在对新品规的考核力度，确保产品单品规的竞争力。

　　4、品牌建设与产品线长期规划

　　一年打造一个全国性知名品牌产品，如2009年打造金XX品牌，2010年打造易品牌，在未来的五年能将我们的20%的产品占到总销量的80%这才是我们做产品经理的目标。

　　二】 经营管理专家

　　1、 合理安排生产计划

　　产品经理必须掌握主要用药地区市场信息，做好本年度病虫害发生情况预报，指引计划部门做好产品生产计划及原材料采购计划。

　　2、 制定良好的存货周转计划

　　各地仓库库存管理，即要考虑到缺货带来的市场风险，也要加强产品的呆滞风险，库存管理主要参考以下数据：

　　A、 往年市场销售情况

　　B、 本年度病虫害预计

　　C、 重点片区营销人员及客户提供信息

　　D、往年同期销售水平50%+同期预计销售50%

　　3、 失败费用控制

　　质量失败费用：如产品内质原因造成的退货，性状不稳定造成的退货，产品效果差等原因，需要及时同研究所、品管部、工厂及时沟通解决问题，在生产旺季去工厂督促生产，管理好所有与产品有关的程序；

　　经营失败费用:及时处理退货、不合格品、散装品，跟过产品退货情况，包括库存管理、生产管理等协调工作；

　　4、 产品生命周期管理

　　策划前期->发布->成熟->退出市场包括

　　· 产品定位

　　· 产品定价及促销

　　· 产品线管理

　　· 竞争策略

　　5、 为客户提供综合解决方案

　　客户1：业务人员。市场如何运作宣导，产品卖点宣导，为业务员提供更为专业的市场运作方案，产品经理必须掌握市场第一手资料，更加准确的预测市场；

　　客户2：经销商。如何炒作、宣传产品，定货会指引，引导产品更快的进入渠道，为客户制定产品销售、库存管理方案，及时跟踪大客户销售情况；

　　客户3：零售商。终端推广会与产品试验、示范基层工作安排，农民会做为产品必不可少的推广环节，产品经理有责任向各级客户提供较为全面的市场推广方案。

　　客户4：种植户。为基层农户提供完善的植物保护方案，包括防治历，真正解决农户栽培与植保难题。

　　三】 协作、协同专家

　　“如果把产品经营当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况

　　1、 与研究所、计划部、采购部、品管、工厂、物流、财务等后勤部门良好协作；

　　2、 营销部门协同作战

　　产品经理对产品利润直接负责，产品经理要配合销售人员完成销售目标，同时达到一定的市场规模。

　　每周产品经理要花25%左右的时间去和销售人员，或潜在用户直接面谈或电话沟通，了解并总结。

　　产品是一把双刃剑，过少的产品无法支撑销量的增长，过多的产品线却极容易造成市场一线人员对产品关注的疲惫，市场部与销售部最大的误区是在“相互忽悠“这里需要我们管理上的拧麻花精神，将两个或多个部门打造在一起，拧成一股绳。

　　3、与各部门有效沟通 想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使"；

　　4、市场调研，为兄弟部门提供第一手市场资料（包材、原药、竞品信息提供）

　　参谋部侦察队，参与市场指挥，作战方案制定，为营销，后勤部门提供更为准确的市场信息，产品的成本关键点：外观、包材成本、原药成本、销售费用预算，都将是影响产品利润的关键因素。及时了解竞品信息，制定相应市场防御机制，打击竞争对手。

　　6、 提供可靠的病虫害防治信息。

　　把产品经理认为权威的植保专家，可能是大多数据业务人员最原始的看法。

　　植保知识作为产品经理基本技巧，也是做为终端产品推广不可或缺的本领，为终端客户/业务员提供产品信心保障的来源。

　　p

　　四】、未来产品经理模式

　　1、品牌经理：负责重点产品定价、设计、渠道、策略制定。

　　2、计划经理：根据产品经理制定市场方案，有计划的安排生产，负责普通产品策划工作；

　　3、植保经理: 为业务员与客户提供综合全面的植物保护方案，服务大客户。

　　4、培训经理：业务员宣导、培训、招开终端定货会、农民会。主要服务于重点产品与品牌产品，市场信息与竞品信息收集、整理。

　　5、推广经理：全产品线基层推广工作。

　　目标用户群是谁？用户有没有需求？用户有哪些需求痛点还没有被很好地满足？有着相同或相似需求的用户的数量规模是大还是小？这些是产品经理工作的第一步。

　　通常用户所提出的需求都是从他们自身的角度出发，但这些需求不一定符合产品的定位和设计的依据，无法直接作为产品规划的依据。因此，我们需要对纷繁复杂的用户需求进行深入分析，筛选出其中的真实需求。

　　进行用户需求分析的第一步一定是收集需求，可以通过以下几种途径：

　　用户访谈，可以通过一对一或一对多直接沟通，获取用户的第一手需求。调查问卷。可用性测试，邀请用户参与到产品的实际使用体验中来，在使用过程中整理用户遇到的问题，对用户的行为进行分析。数据分析，对产品功能无论是点击或是路径进行统计，记录用户的实际使用数据，对这些数据进行分析，以此来获取用户的需求。收集到的数据并不一定都是具有价值的，这需要产品进行分析过滤。

　　在分析需求价值时，需要注意以下几个问题：

　　是否是目标用户的需求？是否是用户的普遍需求？是否符合产品定位？该需求是否可以实现？搞明白以上问题后，就需要对需求进行优先级排序。

　　基于用户需求提出差异化解决方案以及提炼出带给用户的价值，这是产品经理工作的第二步。

　　这一步可以分为特定用户和普遍用户，根据自己产品的定位可以打造与竞品差异化的解决方案。

　　产品的价值如何传递给用户？用户在哪些地方可以用到这种产品？用户在哪里？是怎么来使用产品的？这就是市场渠道分析，这是产品经理工作的第三步。

　　App 渠道数据分析两大思路：

　　数量：找到获客成本最低的渠道根据业务需要，我们选取广告来源和广告关键词两个维度，计算出不同渠道的获客数量并评估获客成本。

　　从客单价的角度出发，接下来可以针对性优化投放渠道和投放内容，大幅度降低投放成本、提高拉新效率。

　　质量：找到获客价值最高的渠道用户行为数据分析，在这个过程中，我们重点参考用户留存指标，包括次日留存率、三日留存率、七日留存率、三十日留存率等等。

　　除了用户行为指标，财务指标也非常具有参考性。

　　搭建一个完整的 App 渠道追踪体系，对每个渠道、每次投放的数量和质量进行精益化的分析。

　　成本和收入以及盈亏平衡点分析，这是产品经理工作的第四步。

　　这里可以通过一些财务分析工具来进行分析，或是通过每个渠道的统计数据进行分析。

　　需求分析与管理及产品交互设计的过程，这是产品经理工作的第五步。

　　在需求分析环节定论需求重要度之后，直接就按优先级进入设计阶段，除开重要度还有一个需求层次的维度需要分析，只有当这两个维度中，才能将需求定位，定位后可以让明确的了解哪些需求属于基础必备的，哪些是可以为产品加分，哪些是可以可有可无的。

　　在这里主要介绍马斯洛需求层次模型和KANO模型两种应用。

　　由此演变出了五个需求等级：

　　功能性需求：与满足最基本的设计需求有关。比如地图导航产品，能让用户查找地点，并规划路线；可靠性需求：跟建立稳定、一致的性能表现有关。比如导航应该能过持续的运作，并能让人找到任何他需要的目的地。如果这个设计表现不稳定，或者常常不能使用，就达不到可靠性；使用性需求：强调产品的易用性和包容性。比如导航产品，能不能快速的找到需要的目标；熟练度需求：让用户比之前做得更好，效率和质量更高；创意需求：建立在上述需求都被满足的基础之上，进行各种可能的创意与探索。这个等级的设计被视为最优价值，而且能够常常获得使用者忠诚度。以下是KANO模型：

　　KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。将影响满意度的因素划分为五个类型，包括：

　　基本型需求：必备型需求，产品中不可或缺的；期望型需求：意愿型需求，指顾客的满意状态与需求的满足程度成比例关系的需求，如果此类需求得到爱莫能助，客户的满意度会随之增加；魅力型需求：兴奋型需求，不会被用户过分期望的需求，如果满足此类需求，用户的满意度会急剧知难而进，可提高用户的忠诚度；无差异型需求：该需求不论提供与否对用户体验没用影响；反向型需求：逆向需求，指提供的程度与满意度成反比，许多用户本来没有此需求，提供后引起强烈不满导致满意度急剧下降。产品经理应该不应该懂交互设计，答案是必须要懂的。

　　产品经理对待交互稿，应该是快，草；快速模糊的把信息传递给交设计师，交互设计师根据模糊的概念形成细化的方案。

　　根据用户的反馈和数据分析，不断迭代调优产品，这是产品经理工作的第六步。

　　这里介绍数据分析的9种方法：

　　对比分析多维度拆解漏斗观察分布情况用户留存用户画像归因查找路径挖掘行为序列竞争壁垒分析，这是产品经理工作的第七步。

　　可以从以下几个方向去做一些思考：

　　从产品属性角度，找到自己商业化模式当中，别人不可复制的场景优势。在用户需求的上游满足用户。从产品矩阵角度，借助自家产品已经形成的优势，来做产品间的连接与互换的优势。从内容角度，越早的打造属于自己产品特色的内容，越容易把内容当成企业资产，形成内容的版权壁垒。团队管理，产品经理是一个需要别人协助完成自己想法的职位，所以需要强有力的制度和文化的支撑，这是产品经理工作的第八步。

　　将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合建立与强化团队的文化氛围，价值观结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价以身作则，对自己高要求，对下属多宽容加强团队的流程沉淀与建设发现与培养人才，加强梯队建设强化有效沟通，鼓励向上沟通