本文从三方面为你讲述搭建一个B端产品运营框架的过程，来看看你有没有什么想法~

　　产品运营在大多数的运营者来说是面向C端的，B端的产品运营比较少，而且B端产品运营相对于C端来说，可玩可创造的方式方法会少一些。比起C端在内容运营，活动运营，用户运营等几个大方向衍生出许多专业领域，B端似乎内容、活动、用户很弱，发声也很少。

　　C端运营是服务于个人客户，运营的工作分类比较成熟，有着完整的运营框架和知识体系，而B端运营服务的是企业客户，有些企业做平台如阿里云腾讯云，有自己的研发也会接入很多产品提供者和需求者，有些企业则是自主研发如商汤科技和旷世等。整体来说，B端运营的框架知识体系是比较欠缺的。

　　作为一个运营新人或者已经从事了1-3年的B端运营者来说，要搭建一个B端产品运营的框架，那么应该从那几个方面入手呢？

　　整体来说B端的产品运营可以从3个方面开展：产品运营、数据运营、客户经营来搭建完整的产品运营体系。

　　产品运营包含4个方面：建立运营流程、产品培训、问题处理、产品优化。

　　一开始运营工作必然是杂乱无序的，必须从中理出一些思绪去考虑搭建一些框架出来，让无序的工作变得有序，必然要把工作规范化、制度化，有了制度避免各部门间的掰扯，使部门间的协同效率更高。

　　但是也要强调一点，不是所有的职能边界都可以划分的很清晰，工作边界划分的界限与不断发展的工作内容有时间上的滞后性。事情在未划分清楚前一同面对解决是要保持的良好工作习惯，事情第一，分歧第二。

　　运营流程的建立包括签约流程、客服流程、结算流程、新需求流程、产品培训流程等多个方面。

　　（1）签约流程

　　客户签约要注意的事项包括签约时效和签约过程。签约时效看公司合规的要求，有些公司流程比较简单，有些公司就比较复杂，大体上受国家监管的行业流程都会比较长。

　　一些小的公司可能填写一张盖章申请表找若干领导签字就结束了，复杂的公司可能内部要企划、财务、法务等各个部门各层级领导逐一审批。所以，签约的流程一定要根据公司的现状制定，切不可脱离实际。我们以比较复杂的公司举例：

　　需要注意的几点：

　　各环节的处理时效要求；各环节的对接人事前要明确，做好沟通；（2）客服流程

　　客服流程旨在建立售后服务标准，搭建与客户的联系桥梁，及时响应客户需求，提高产品在行业内的口碑。

　　客服流程的建立需要明确客户服务的目的和适用范围，涉及的部门和各部门承担的角色职责，客户服务的实施计划和系统工具，客户服务的处理流程，各环节的处理时效和时效追踪机制，客户服务的时间和方式（是否7*24小时，工作日、非工作日联系方式，重大问题联系机制）。

　　对外的客户服务信息一般都会提供客户服务经理的手机和邮箱，有些公司也会提供在线提交生产问题（BUG）或者操作类问题的工具类似于工单系统。

　　例如阿里云或者腾讯云这样的云服务平台，以阿里云为例：

　　阿里云的工单平台主要解决三个问题：售前咨询、账户以及财务问题（下图1），并且阿里云罗列了客户可能产生疑问的地方做了详尽的Q&A（图2），这点做的非常好。

　　图1：

　　图2：

　　（3）结算流程

　　结算方式有一次性付款、预存和按约定结算包括月度结算和季度结算。比如阿里云就有充值（预存），腾讯云也是。一次性支付适用实施交付类型的，按季度结算比较适用于按使用量收费的项目。结算要按照合同约定的结算方式和结算时间，把握好结算各环节的处理时效。

　　（4）新需求流程

　　客户上线运营一段时间后，不可避免的客户、BD包括运营本身都会提出一些新需求，需求一多容易导致需求在技术开发那边排队等待发版上线，这时候就需要运营对新的需求进行把控，最有效的方式就是做好需求的过程管理，同时，对需求进行分级，可以按照L1-L2-L3-L4来对需求进行分级，分级的同时要说清楚不同级别的需求是如何定义的。

　　制作新需求流程的时候要明确各部门的角色和职责。

　　特别强调下产品培训流程，这里一定要在产品上线前做好产品培训，整个流程的制定可以从培训前、培训中和培训后三个阶段考虑，培训的目的是让内部、外部客户了解、熟悉产品。

　　在上线前做好培训其实是一件很不容易的事情，如果是提供API或者SDK，只需要对接技术就行了，产品的使用客户会内部消化掉。

　　某些产品是提供一整套系统服务，涉及到客户方的诸多部门和人员，每个人的接受能力、理解能力和学习态度都是不同的，这时候想要做好培训的难度是极大的，极具挑战性。做不好，上线后会产生大量的操作问题，严重影响客户的使用效率和产品口碑。

　　如何做好培训呢，有几个要点一定要把握：

　　（1）产品使用手册要简单，易懂

　　我见过产品经理给客户的培训手册是一个非常专业的产品文档，专业词汇解读，流程说明的很详细，专业人士一看就明白是啥。但是，作为一个小白用户呢，看到文档一定是俩眼一抹黑，每个字看上去都懂，连在一起就不知道是啥了。

　　最专业的不一定是客户最适合的，客户最需要的是一个简单的能看的明白的，最好是告诉客户第一步你要做什么，第二步你要做什么，一个给大妈都能够看懂的文档。

　　（2）建立考核机制

　　为了确保客户的员工能尽快掌握产品，最好和客户一起建立产品使用培训考核机制，推动客户的员工尽快熟悉产品。

　　（3）不间断培训

　　在产品使用过程中，发现问题总结问题，不断加强培训。

　　产品上线后的问题处理一般可以分为三类：生产类问题（主要是BUG），操作类问题和运营管理类问题。

　　（1）生产类问题

　　BUG在测试环境下很难完全检测出来，即使在测试环境下没有问题，在生产环境中也会跳出一些，尤其是在产品上线之初。运营是站在产品第一线的角色，如何正确的搭建生产问题处理流程呢，我觉得可以从三个方面开始：问题复现、分类、协调处理。

　　问题复现就是将产品报错的截图，详细信息描述等发给技术去处理；分类就是将问题划分为几个不同的类型进行归类，重点是去总结、分析，降低同一类型问题发现的概率；协调处理就是协调开发、测试等资源修复问题。（2）操作类问题一般会在产品上线前的一周内集中爆发，这类问题要逐一登记根据重复出现的问题做Q&A重点解答。

　　（3）运营管理类问题主要是客户的内部管理，这类问题可干预的空间不大。

　　产品优化的逻辑要几个方面来开展：

　　定位产品存在的问题；分析产生问题的原因；对存在的问题按照优先级排序；协同PM、IT、测试等部门排期迭代开发；测试、验证。

　　产品运营的效果如何，需要用一种量化的方式来呈现，通过建立业务核心指标直观的表现产品的运行效果，就是需要做好产品数据的运营。

　　不同的产品核心指标不同，比如电商，电商的核心指标是销售额=流量*转化率*客单价。

　　与流量相关的指标又有UPPV，新用户、老用户等核心指标与衍生指标。建立核心指标，通过核心指标找到衍生指标，进行形成一个数据指标集合，我们把它称之为数据指标体系。

　　不同的产品数据运营体系皆不同，要想做好数据运营第一要务是了解产品，了解产品的关键核心并拥有极强的抽象能力。

　　常见的数据分析方法有：

　　漏斗分析行为分析A/B测试聚类分析决策树等等

　　80%的收入由20%的客户提供这是市场不变的定律，然而资源的总量是恒定的。我们在运营工作中投入的资源是有限的，这就决定了资源分配的不均衡性。因此，在实际的运营工作中我们必须做好2件事情客户分类、资源费配。

　　客户分类也可以叫客户分级体系，不同类型的公司对于客户分类的方法也不同，但是原理一致：根据客户的重要程度进行分类。我习惯的分类方法是S、A、B、C。

　　S类客户是指对于公司的战略有重大影响或者在公司的营收中占比很高。这类客户一般是行业龙头，与我们的合作不仅仅期望提供服务，并希望借此合作机会对双方的品牌影响力都有提升。这类客户必须抽调最优质的运营资源比如专属的运营服务团队，研发团队等；A类客户是指该类型的公司在公司的战略方向，并且在行业内有一定的影响力，或者该公司的营收占比较高，这类客户可以提供专属的运营人员和产品经理等，提供1对1或者1对2的服务；B、C类用户提供无差别的服务，按照运营工作的部署正常运营。不同的2B服务制定的服务标准都不一样，具体我们要如何制作客户分类标准要根据企业实际提供的服务来看，不可生搬硬套。

　　作者：旭说运营，微信公众号：xushuoyy

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　　运营体系的构建并没有一套固定的方法论可以遵循，但还是有一些底层的逻辑和方法总结，值得我们探讨下。

　　写下这个题目的时候，内心其实有些底气不足。讲真，运营体系的构建并没有一套固定的方法论可以遵循，它更多地是要依靠运营人员在工作实践中不断摸索，进而搭建一套适合产品本身的运营体系，且产品类型和所处行业的不同，所构建出来的运营体系往往也天差地别。

　　哪怕就算成功构建了运营体系，并实现稳定运转。这也并不是一个运营人员工作的最终点，我们还要不断去优化体系内各个环节之间的互动关系，进而提高体系整体的工作效率。所以关于运营体系方面的工作，我们永远在路上。这方面的任何观点都只是一家之言，最终能在实际工作中取得实效，才是硬道理。

　　尽管如此，有关运营体系的构建，仍有一些底层的逻辑和方法值得我们去探讨，希望这篇文章能够在这方面对你有所启发。

　　我们首先看下，这里谈到的运营体系究竟是什么？

　　广义上来讲，任何一个商业组织，只要已经实现稳定盈利，那么就必然存在着一套运营体系。因为商业利润不会凭空产生，它是运营体系运转的结果。而在互联网行业，运营体系要比传统行业复杂得多，它一般涵盖三方面的内容：用户关键行为、用户运营策略和增长策略，这三个环节是相辅相成的。

　　我们来看一个来自教育培训行业的简单例子，2012年以前，互联网的流量还十分便宜，大概只有几毛钱，当时的百度竞价是大部分教育培训企业的主要获客渠道，他们的运营体系也极为精简，大概囊括5个关键环节：

　　首先，通过百度的SEM广告，触达到意向用户；然后，客服通过与意向用户交流，获取其联系方式，并交给销售；销售再通过网销、电销等多种手段，转化用户付费；用户付费报名课程后，提供给用户优质课程及服务，提升满意度，营造良好口碑；用户对该机构的品牌形成认可，进而带动其口碑传播。这5个环节共同构成了一套相对完整的运营体系。在这样一套运营体系中，增长策略其实很简单，就是通过SEM广告获取用户；用户运营策略也很简单，就是客服以获取用户联系方式为目的的话术设计，以及销售转化；用户关键行为的界定更是清晰无比——付费报名课程。

　　这套体系的本质是一个层层筛选的流量漏斗。我们要想提高这套体系的工作成效，可以从两方面入手：

　　一方面，可以优化SEM投放。SEM作为该漏斗的第一层，所获取流量的数量和质量，对整个漏斗的转化效率有着决定性的作用。我们可以通过加大SEM投放力度，触达到更多的用户，或者通过优化关键词投放和创意描述，提高所触达用户的精准度。另一方面，我们也可以从这5个环节间的互动关系着手，增强环节之间的衔接。比如：通过不断优化客服接待的话术，我们就可以降低漏斗第一环节到第二环节的流失率，进而提升这套漏斗体系的整体运转效果。运营体系可以保证公司的核心业务正常运转。我们甚至能这么理解，运营体系就相当于公司的一台印钞机，只要能够正常运转起来就可以源源不断地为公司创造效益。但问题在于，运营体系是很脆弱的，它是多个环节的有机组合，而一旦其中的某个环节出现了问题，往往就会导致整个体系的瘫痪，从而给公司的业务造成致命打击。

　　这一点在瞬息万变的互联网行业，更是体现地淋漓尽致。如上文提到的教育培训例子，在早期SEM获客成本较低的时代，这套运营体系是非常高效的，达内、千锋等企业就是这种运营体系的受益者，他们在早期依靠SEM的流量红利完成了原始积累。但是如今的SEM获客成本早已高企，这套运营体系已经不是所有机构都能玩得起了。

　　为了避免这种情况，我们在工作中就应该时刻保持敏感。一方面应该根据用户的数据反馈，不断调整优化用户运营策略，进而增强这个策略的转化率。而更重要的则是要为产品建立多个增长策略，增长策略往往和渠道推广密切相关，当某个渠道的流量红利正在逐渐消失的时候，多个增长策略能够确保我们的业务不会受到太大的影响。

　　在运营体系视角，我们可以把运营的日常工作分为三大块：

　　构建新的运营体系；对既有运营体系进行完善和补充；维持既有运营体系的正常运转。而这其中，构建运营体系无疑是最有价值，也是最富于挑战性的工作内容，那么运营体系应该怎么去构建呢？我们可以从用户关键行为、用户运营策略和增长策略这三个层面去着手。

　　任何一款产品，都存在着一个用户关键行为。在用户成长历程中，这个行为的发生是用户成长的转折点，它的发生率往往代表着用户对这一产品的认可度，也在一定程度上决定了产品价值。

　　应该注意的是，这一关键行为的发生不一定等同于KPI，而是对KPI的完成影响较大的一个或两个因素。比如说：GMV是电商平台最关心的KPI指标，而GMV和用户的订单数以及订单金额高度相关，那么，用户下单就可以作为最关键的用户行为。

　　在知识付费产品中，用户关键行为一般是付费报名某门课程或专栏，而在知乎、微博这样的社区产品中，这一关键行为往往是用户发出的第一条状态。不管如何，我们只有界定了用户关键行为后，才能明确运营体系构建的方向，用户关键行为是运营体系构建的基础环节，一旦我们界定了这个行为，我们就要在后续的用户运营策略中，最大程度确保这一行为的发生。

　　当通过各种运营手段，为产品拉来了一批用户后，我们如何对这些用户进行引导，确保关键行为的发生，并促使他们深度体验我们的产品价值？这正是用户运营策略要解决的问题。

　　用户运营策略是运营体系中最为核心的环节。如果没有一个稳定可靠的用户运营策略，那么增长策略的制定便没有意义，用户关键行为的发生更是无从谈起。

　　用户运营策略大概包括三个方面：新手引导、用户成长体系和流失用户召回。

　　（1）新手引导

　　当我们界定出用户关键行为后，我们就要在新手引导流程上，确保这一行为发生的几率。比如说：某网站界定出的用户关键行为是注册，那么，一个比较合理的用户引导设计就是，当用户首次访问网站时，弹出一个新人大礼包，用户点击领取后，需要完成注册，以此来增加用户关键行为发生的几率。

　　当然，用户关键行为的发生，有时候并不能只依靠新手引导，很多时候新手引导的设计只是让用户完成某些动作，而这些动作的完成将有利于关键行为的发生。比如：知乎、微博等社区在新用户完成注册后，都会去引导他们去关注其他优质回答者，或者向用户推荐一些优质内容，因为只有这样，用户才有可能在后续的成长体系中发表自己的第一条状态。

　　（2）搭建用户成长体系

　　用户成长体系的目标是让用户“自愿”去完成我们的预设动作，这个动作可能是关键行为的发生，也可能是深度体验我们的产品，引导其成长为粉丝用户。

　　应该注意的是，并不是所有的产品都需要用户成长体系，对于一些需求极其强烈的产品，比如微信、12306等，我们不需要刻意去搭建一套成长体系去激励用户。适合构建用户成长体系的产品更多的是一些高频的，需求没那么强烈的产品。

　　一般用户成长体系的构建都采取游戏化的设计，即让用户完成一些任务，并相应地给用户一些激励。这些任务一般包括三个方面：新手任务、常规任务和非常规任务。

　　新手任务一般要求用户完善个人资料、绑定手机号码等；常规任务则可以提升日活，最典型的就是每日签到；非常规任务往往伴随着一些运营活动出现，它不是固定周期出现的一些任务，用户通过非常规任务的完成，往往可以获得一些额外的好处。而关于用户激励，最为常见的则是给那些完成某些任务的用户，发放可以在平台内流通的虚拟货币或优惠券。

　　（3）流失用户召回

　　关于用户流失，我们应该明确两点：

　　用户流失是必然的。无论任何产品，用户都是有一定生命周期的，而我们要做的就是尽可能延长这一周期。要想挽回一个彻底流失的用户，难度非常大，但是如果挽回一个即将流失的用户，其难度要比增加一个新用户小得多。明确以上两点后，我们就能清楚，流失用户召回的关键就是要建立一套用户流失预警机制。这套预警机制建立的前提是用户流失模型，用户流失模型中最重要的一点就是，要明确用户在流失前会呈现哪些特征（如用户访问频率从之前的一天两次，降低到两天一次），以及分析呈现出这些特征的原因是什么。

　　清楚了这些，我们就可以在用户呈现出这些特征后，运用各种运营手段对这些用户进行特殊关照，尽可能的挽回他们。

　　增长策略解决的是流量如何获取的问题。它是运营体系构建中的关键环节，再完美的运营体系也只有在获取一部分流量后，才可以运转下去。并且在一款相对成熟的互联网产品的运营中，增长策略不会只有一个，而是付费增长策略和免费增长策略多轨并行相互交叉，只有这样才可以使整个运营体系在快速运转中，不断变得更为高效，变得更加成熟稳定。

　　增长策略可以分为两种：产品化的增长策略和外部增长策略。

　　（1）产品化的增长策略

　　产品化的增长策略是指融入到产品内部设计当中的增长策略，这种增长策略的执行，基本不需要人工参与。我们可以理解为这种增长策略是用户自发进行的，更多是和产品本身的口碑密切相关。

　　如：某款产品的“老带新”策略：鼓励用户去向他的朋友推荐该产品，如果有朋友通过他的推荐，使用该产品，那么用户和他的朋友都会得到一定的奖励。再如：大部分知识付费产品都会在产品中融入分销和拼团的设计，用户可以和朋友拼团报名某课程，并且用户还可以去充当分销员，成功分销一个用户后，还会得到一定的提成奖励。

　　这些其实就是产品化的增长策略，这种策略的效果和产品本身的价值和口碑密切相关，一般不会产生爆发式的增长效果，属于一种能够实现稳定增长的策略。

　　（2）外部的增长策略

　　外部增长策略无法融入到产品设计当中，但是它的重要性不言而喻。

　　因为如果我们只依靠产品化的增长策略实现增长，那么迟早有一天流量会枯竭。因为产品化的增长策略，是用户自发参与的，但并不是所有用户都会主动参与产品推广。并且在这些主动参与推广的用户中，也存在一个二八定律，即大部分的增长是由很小的一部分用户带来的，一旦这些核心用户停止推广，那么流量将会快速枯竭。

　　因此，一款相对比较成熟的产品，是需要运营人员通过各种手段去外部获取流量，这一方面可以提升产品的知名度，另一方面也可以维持产品本身的新陈代谢。这种手段一般包括各种增长活动、渠道投放和营销事件策划等等。这种策略的执行，往往就需要运营人员深度参与其中了。

　　以上是我们针对运营体系的探讨，通过文章我们厘清了运营体系的概念，一句话总结：运营体系是用户关键行为、用户运营策略和增长策略这三大环节的有机组合，运营体系的稳定运转，可以为公司持续不断的带来效益。

　　而要构建一套运营体系，我们需要从用户关键行为、用户运营策略和增长策略这三方面着手，其中，界定用户关键行为是基础，用户运营策略的制定是核心，而增长策略的制定则是关键。

　　运营体系的构建依靠运营人员不断的探索实践，没有绝对正确的观点，如果你在运营体系方面，有一些思考和想法，欢迎在评论区留言。

　　作者：苏谈彬，公众号：苏谈彬

　　本文由 @苏谈彬 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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