Dave Ulrich：

谈到人力资源的价值或目的，我经常从一个问题开始，来问企业领导者或人力资源领导者：人力资源能为员工带来的最重要的东西是什么?答案通常是，使命感，归属感，学习机会，薪酬，团队合作。

但他们都错过了最重要的——人力资源能给员工带来的最重要的东西，是让公司在市场上取得成功。

所以当谈到人力资源发展方向的变化时，我认为其中一个变化是由内扩展到外的。首先人力资源的客户是员工，而利益相关者则是由企业内部到外部的。重要的不是公司内部发生了什么，而是我们如何为客户、投资者增加价值。

我的感觉是，企业领导人开始意识到，人力资源已经不是过去的人力资源了，今天的人力资源会为企业和投资者创造价值。

Dave Ulrich：

我们的观点是，业务影响力其实与技能无关，不管这些技能是什么，数字，分析，信息处理，管理变化，但这些技能真的能推动重要的结果吗?

我们认为更重要的问题是，HR应该以个人影响力和信誉为核心来创造结果。例如你坐在谈判桌上，被认为是合理的应该的，你可以建立客户和投资者对公司的信心，关注业务结果。

所以，我们发现，这不仅仅关于HR拥有的技能，而是这些技能如何推动结果，并在重要的事情上产生影响。

如果我想让人们认为我是一个高效的人力资源专家，那么我应该是一个可信赖的顾问（ trusted advisor）——“我喜欢和你一起工作，我相信你，你有你自己独到的观点。你愿意push和challenge我。”一旦被邀请参加业务讨论，我们就把那个人称为战略定位者，HR如何利用业务知识帮助预测接下来会发生什么。

HR还需知道，你要做什么才能让企业更成功?

我们研究的结果是“疏导矛盾”（navigate paradox），HR要有能力控制公司内部不同的意见之间的矛盾，即控制张力。我们应该保持张力，但不要争吵，应该在不惹人讨厌的情况下表示反对。

优秀的人力资源人会参与这些对话，也会创建参与这些对话的团队。

我们希望创建一家能在市场上获胜的公司，什么能驱动这个结果？是people，还是talent，或是systems？我们发现，在市场上获胜的公司并非有用更多有才能的个体，而是组织系统。

所以我们认为HR需要增强在构建体系、文化方面的能力，而不仅仅是劳动力、工作场所，也不仅是人才。你如何建立一个能帮助企业在市场上取得成功的组织体系？

Dave Ulrich：

我非常同意，人力资源从哪里开始，它从对业务战略和关系的理解开始。

我建议HR也去见见客户，去见一些投资者。顾客买什么，为什么选我们？我们能给客户什么？是优惠？是产品质量？还是服务和信任? 我们如何建立一个内部组织来满足客户的需求呢？

如果你要在人力资源部门工作，你就必须成为公司的客户，并了解公司是如何对待你的，以及其他客户是如何对待你的，然后把了解的这些知识运用到与业务的对话中。

Dave Ulrich：

我也很想听听你的看法，但先让我分享一些我们根据Korn Ferry的数据所做的研究。

数据分析得出商业领袖具有的15个方面特点或能力，他们列出了排名前20%的CEO在15个方面的表现。然后他们分别提取了前20%的首席信息官、首席营销官、首席财务官和首席人力资源官的表现。

那么，首席营销官、首席信息官、首席财务官、首席人力资源官，哪一个最适合首席执行官?”，答案是首席人力资源官。

这确实与直觉相反。你会认为最合适的人选会来自市场营销或财务。但我们通过数据发现，最优秀的人力资源主管与最优秀的首席执行官，拥有相同的领导力。这对首席人力资源官意味着什么？我们认为HR不是来做人力资源的，你是来帮助公司取胜的。

你可能也面试过一些人力资源领域的顶尖接触人才。他们很体贴，也很善良，你跟我说过她可能会成为首席执行官。

当然，现在在我看来，他们不会成为首席执行官，除非他们懂财务、营销和业务，

因为如果我是一个投资者，会说，“哦，这是一个很好的人际关系的人，是的，我真的很喜欢你”。然后我们去吃晚餐，但我不会把资源放在你那里。

但当他们懂财务，懂市场营销，懂业务运作，并且能将优秀人才区别开来时，我想我们将会在CEO职位上看到更多的人力资源从业者。

Dave Ulrich：

我们的结论是，人力资源分析（People Analytics）不应该只是关于人力资源。

仅仅关注于人的部分，是不能推动业务结果的。当你关联市场和公司信息时，它便能成为组织能力和业务结果的最大预测器，我们称之为“外部感知”。

Wayne Brockbank作为思想领袖，他说：“人力资源部门要能够建立外部感知，从客户和投资者那里寻找市场机会，并将这种感知引入公司。”

当把人的分析和商业联系起来时，就会产生巨大的影响。”我举个例子，在人力资源领域有一个大的变化，员工体验。我的观点是，员工的体验不是问题，问题是如何将员工的体验与客户的体验相关联。

现在我要问你，如果你要指导一个没有HR经验的新的CHO，你会指导他做什么?

Dave Ulrich：

我要对她说：“你必须了解业务，这你应该知道，但你也必须了解人力资源。这里有大量的知识需要了解，薪酬、培训、招聘、组织设计……”

Dave Ulrich：

我想两者都有。

每个行业都在被数字信息重塑，从无人驾驶汽车，到出租车，到住宿，到娱乐，到教育。一切都是数字化。

在人力资源领域，我们大致确定了数字化的四个阶段。

• 第一阶段是效率。把你的人力资源流程数字化，你会发现大公司也在这样做。Workday，SAP, Oracle。这种情况正在发生，并且随处可见。

• 第二阶段是创新。我很荣幸见到Josh Bersin，他说过有2400家新的创新公司围绕着员工、绩效、信息和工作本身在做各种各样的创新。

我认为这是目前80%到90%的人力资源数字化的现状。

• 对我来说，第三阶段是信息（分析预测）。那么我们如何从这个数字时代获得更多关于People和Performance的信息呢？IBM在这方面做了很多工作，比如谁将可能离职？这是一些是简单的运用。未来我们需要通过这样的技术，帮助我们分析预测在人才、领导力和组织方面，需要怎样优化来赢得市场。

• 第四阶段是我也不知道该去哪的阶段，这是科技世界的问题。我关注的是“连接”，因为本应连接我们的科技，却总是把我们孤立了。研究表明，在青少年中，花在SnapChat, Instagram或FaceTime上的时间越多，他们就越抑郁、越孤独、越焦虑。

所以我认为在人力资源方面必须面对的一个问题是，如何更好地运用不可思议的技术，让它来连接我们，而不是孤立我们。这也许是关于体验的问题。

但我现在看到的很多事，更多是围绕创新和效率去做的；我希望看到更多围绕着战略和目标的信息和指引，也期待在创造连接和体验空间方面的创新。

Dave Ulrich：

我认为是。我第一本书献给了东芝笔记本电脑，没有它我不可能写出这本书，因为我是在飞机上写的。这是一种隔离技术，让我们可以不受地点的限制，但我觉得我们也需要找到一种能把我们更加紧密联系起来的技术。

通过LinkedIn我和大家连接了10年，但是当我遇到你、看到你、感觉到你作为一个人真真切切存在的时候，就会有些不同。我认为我们不应该忽视「关系和体验」。

Dave Ulrich：

或许就是增强投资者信心。

我今天参加了一个人力资源研讨会，我说:“你们当中有多少人在努力测量员工体验?”每个人都说是。我又问，“你们当中有多少人参加了投资者会议，并分享了一些数据?”几乎没有人回应。

我们做员工体验不只是为了让员工开心和高兴，也不是为了带宠物去上班，我们这样做是为了让投资者认可我们的组织能力，让我们的股价能上涨。

所以当我面对人力资源，我不会说:“让我们帮助你设计员工体验吧。

”我首先会说:“如果客户体验增长10%，会发生什么?”

“他们会买更多的产品，更多的服务，我们的股价会上涨，我们的资本成本会下降”

“我有办法让你做到。”“真的吗?”“是的，而且不会花你一大笔钱。”

因为大部分的员工体验不是报酬，而是机会，信念，影响，是我们如何构建我们的故事——我认为这是HR需要开始的地方。

Dave Ulrich：

我们在创建并研究领导力资本指数。穆迪指数表明投资者对公司的估值，是因为对公司的财务回报有信心，我希望投资者还根据他们对组织领导力的信心，来评估一家公司。

股东投资的并不只是财务数字。亚马逊成为世界上最有价值的公司，不仅是因为现金，还因为无形资产。而最大的无形的东西，是人和组织和领导能力。

投资者看着亚马逊说，“贝佐斯是一个伟大的领导者，他创造的领导力和文化将比他更持久，我们将押注于这一溢价。

Dave Ulrich：

在97年的书中，我已经说过我的观点，原则依然会一样。人力资源在2025年的价值肯定会增加。它必须提供人才、领导力和组织能力。

未来还会改变什么，我不太确定？但有一点我很确定，在过去的20年里，我们把管理工作外包给了供应商。

我认为通过技术，这将会往回走——我们不需要外包，我们可以内部外包，印度的一些大型外包供应商正在萎缩。我认为，我们将会看到，由于人才、领导能力和组织能力，人力资源在商业领域将变得越来越与众不同。