阿特斯阳光电力集团是一家与“阳光”打交道的公司。它是光伏领域的领导者，已经走入第18个年头。其集团总部位于加拿大，中国总部位于苏州。通过全球战略和多元化市场布局，目前阿特斯在全球六大洲20个国家和地区建立了分支机构，拥有员工13000多名。

在「2019全球新能源企业500强榜单」上，阿特斯位列第35位。

作为光伏行业的大型跨国集团，阿特斯一直以稳健著称。但在风云变幻、复杂无序的VUCA时代，即使是这样一家稳健的公司，也会被环境推至“变革”的风口。

2018年6月1日，一条被媒体形容为“哀鸿遍野”的“光伏新政”（又称为“531新政”），在光伏行业投下一块巨石——政策明确加快光伏发电补贴退坡，降低补贴强度，提前对整个行业“断奶”。

新政如一枚**，让此前处于爆发式增长的光伏行业立刻陷入沉寂状态，给高歌猛进的中国光伏产业踩下了“急刹车”。媒体曾如此形容：“愤怒和悲观的情绪，充斥了整个光伏行业“。包括阿特斯在内的11位光伏企业大佬，还曾因此联名递交紧急诉求函。

“一半是火焰，一半是海水”，阿特斯集团董事长瞿晓铧博士曾这样形容2018年的光伏行业。

所幸，由于长期坚持“海外分散布局”战略，阿特斯在这场国内政策寒冬中，显现出了长期主义的稳健战略优势。不过，这终究是一场风暴，船长必须有所调整、全体船员必须迅速反应——阿特斯的业务遍及光伏行业的全产业链，而对于生产产业上游“硅片”的洛阳工厂，“降本增效”是度过政策寒冬、迎接风暴的关键。

而彼时环境，降本空间有限，增效是破局关键。

阿特斯洛阳工厂的总经理让人力资源团队组织了一场讨论。总经理和HRBP，组织几位公司的中流砥柱，聚在一个茶馆里，把总经理脑海中浮现许久的组织变革、实现增效的念头，和管理团队一起探讨。

回到上一个篇章的问题，阿特斯洛阳工厂的“增效”机会在哪？

中文译本《边界》（英文原版为英国《金融时报》主编吉莲·邰蒂著写的《The Silo Effect》）的副标题这样回答：企业机会出现在边界被打破的地方。

在传统商业结构中，精细化管理的组织边界能提升效率。但在数字管理时代，却成为制约发展、实现敏捷的结构性障碍。组织内部的部门壁垒、谷仓效应，会使组织内各单元丧失协同能力。

这正是阿特斯洛阳工厂总经理俯瞰视角下的组织现状：生产车间与研发、工艺、设备等支持部门间的边界，既规范了流程分工，又制约了效能协同。

打破这样的边界，会带来什么样的机会呢？

于是就有了这样的“矩阵式”组织架构的调整：从独立的生产部门和支持部门，变成大车间制。让支持部门的经理，直接去参与生产车间管理。

此前，阿特斯洛阳工厂的四个生产车间归一名经理统管，支持部门归不同的经理分管。调整之后，支持部门的研发、工艺、设备等经理，分别接手管理一个车间。并通过绩效变革，把变革后的大车间变成独立结算运营的“小公司”。

此外，还根据工序、人员、职能等情况，进行了更多组织单元的拆分、重组、新增和更名。确保在支持部门经理牵头的大车间模式下，人力组织、岗位设计、流程协同能更优。

这样的组织架构调整的核心价值在于“共享”。

让所有原来的职能主管与生产主管共同“分享”组织更加核心的生产性指标，起到对齐（alignment）的效果。从而实现目标集中、资源集中、能力集中和结果集中。

支持部门不仅要考虑自己的工序或创新，还必须要考虑这些工序或创新、在生产端的落地情况。

另一个好处是“协同”。

支持部门与生产车间的协同效果更强了，减少了各自拉扯、推诿带来的资源和能量耗费。

生产部门可以更好得获得支持部门智囊、资源和智慧。而反过来，支持部门的创新项目，也可以更加方便得在生产部门试验。

“比如变革后，研发不仅需要考虑小实验的成功，更需要去考虑如何量产、如何为良誉负责；而研发的最新成果，也可以更顺利无阻得在车间里进行试点，试点好了还可以推广给其他车间。”

第三个关键词是 “良性竞争”。

变革后的大车间之间，形成了比较好的良性竞争和互补效应。

研发、工艺、设备等支持部门的各有优势，改革后，他们分辖的车间在不同的绩效指标上，也呈现出明显差异，彼此之间可以相互复制成功经验。

“比如硅片生产有个指标是纯水的节约，变革后发现：与工艺打通的车间，纯水节约的指标奇高，几乎是其他三个车间浪费的总量。我们就让这个车间负责人组织项目小组，将他们的措施推广给其他车间。结果，推广的当月，就帮其他车间的浪费由负转正了！”

最后一个关键词是“人才盘活”。

原来的部门经理，有机会感受独立运营小公司、感受更加整体的视野，成为真正贴近业务的复合型人才。其次，灵活机动的作战方式下，也让一些原来使用不得力的人员，有机会转岗到更适合自己的岗位，发挥更好的价值。

变革还加速了更多高潜能人才的发现和培养。

“变革让绩效、数据、指标变得特别敏感，如果有下滑，影响马上呈现。在这样的影响刺激下，就会迅速涌现一批人，能够迅速地解决问题，而且每次都是他能解决问题。”

组织架构调整是第一步。但在这样的一家制造业工厂里，变革中的关键因素、真正激活人的因素，其实是绩效变革。

成功的绩效变革，是要让组织与个体共赢，让公司的利益和个人的利益强相关；要让做的好的人被奖励、做的一般的人被激活、做的不好的人有压力；要让上下全员目标一致，不同部门、不同层级都对公司的指标更敏感。

阿特斯洛阳工厂的本次绩效变革，主要有以下三个方向：

上一篇中，提到支持部门与车间重组成“大车间”，并在绩效指标上对其独立考核运营。财务部门会围绕产量、公斤出片数、水电损耗、BOM成本、客诉安全环保等不同维度指标，独立去考核每一个大车间，并根据绩效直接决定团队奖金。

如此一来，大车间的“降本增效”意识更强了，更加用心地选择原料供应商，人员减少后也不要求补充了。

“本次变革中，自然优化了11%的人员。以前有人员流失马上要求补人，但现在大家都心照不宣地不要求补人了。”

变革前，产线工资实行的是计时工资，打多少卡、做多长时间就拿多少钱；变革后，将加班费与生产奖整体转为绩效奖金，与员工计件方案呼应。

调整后，单位工时效率大大提升了，产能大幅提升了，大部分岗位和员工的收入也呈上升趋势，但发放工资总额却下降了（因为人员精简）。

奖金发放上，原来是年底统一结算和分配，大家可能没什么感觉；现在，改成每个月结算和分配。并且，绩效成绩也被更即时地反馈：制造业的考核指标是精确到每天的，通过系统，经理和员工每天都会看到生产率、良率这些指标完成情况；一旦发现有做的好的团队和个人，就马上拿出来分享，营造氛围。

而落实好以上三个方向，并不似写出来的这么简单。总经理为变革的主导者，HR团队为变革的方案设计者和最主要操盘手，因此HR团队必须要具备以下三个条件：

要深度理解业务。车间、设备、研发、物料……，经理、主管、工程师、技术员、班组长、操作工……，每一个部门、每一个岗位、每一道工序的绩效标准都不一样。要变，首先得理解原来的业务。

要懂人性。毕竟，绩效变革和员工的利益收入直接挂钩，怎么把握一个“既能激活人，又不至于被多数反对”的度，把握到一个让大多数人“踮踮脚就能够到”的度，是非常重要的。

要有把控力。任何一项涉及人的利益的变革，都容易引发不一样的声音。作为推动者，做好公平、公正、公开，坚定原则并及时沟通和反馈，是重要软能力，也是阿特斯集团及洛阳工厂的HR团队认为最难的一点。

人的自我是很脆弱的、人性天然恐惧不确定，所以变革往往会被视作威胁。这些消极态度和反应，势必会消耗变革能量。

在科特的变革八步计划模型中，提到以下解决变革消极态度的因素：紧迫感（迫切变革的理由）、联盟（强悍的、有足够权力的推动者组成的联盟）、愿景（创建新愿景、宣传新愿景）、授权参与（鼓励冒险，和创造性的问题解决方式）、短期胜利（规划、实现和奖励短期“胜利”）、巩固成果（重新评估变革，在新计划中做出必要调整）、证明成果（证明新行为与组织成功之间的关系，来强化变革）。

以上因素，可以让变革变得“天时地利人和”，从而顺利开展和运作。在阿特斯洛阳工厂的本次组织变革中，我们也发现以上因素无处不在：

紧迫感：开篇提到的政策巨击，即是变革的导火线，更是变革的好机会。它让组织成员意识到，变革已非常紧迫。而阿特斯本次变革的过程中，也很好地发挥了外部环境，通过茶馆会议、“变革动员会”、频繁的内部宣传和沟通，帮助组织成员更全面地感知大环境、拥有紧迫感、并拥抱变化。

联盟：阿特斯洛阳工厂组织变革，是由总经理提出并推动的。此外，阿特斯还成立了由总经理、财务、HRBP以及相关职能部门组成的 “组织变革委员会”，来持续推进和调整的进度。总经理负责把控方向和做决策；财务负责作为第三方，每月核算和公示绩效，HRBP负责推进项目、岗位重设、制定和调整绩效方案，以及承担重要又微妙的思想沟通……

愿景：阿特斯洛阳工厂专门以职工工会的名义，召开了一次“变革说明会”，把相关的92个人，召集在一起开会，阐述和宣传变革愿景、激励和赋能大家。

授权参与：本次变革赋予了经理层更多管理权力，并引导他们从始到终，参与到变革的讨论、策划和推进。

巩固成果：“组织变革委员会”每月都会召开被戏称为“领导层反思会”的固定会议，来复盘变革成果，来不断调整、迭代、甚至重设绩效指标及其他事宜。

证明成果：将变革取得的改变，持续进行公布和宣传。

引言部分，我们提到，组织变革就如平静大海上航行时，偶然遭遇了一次风暴，所以不得不进行调整、迅速反应。

但在VUCA时代，情况其实发生了些变化：偶尔的风暴，变成了常态的迷雾；甚至连终点在哪，也是不确定的。这让企业越来越有危机感，逐渐将“变革”从阶段性活动变成组织基因。阿里巴巴说，“变是唯一的不变”，希望能活102年；华为说，惶者生存，保持危机感，坚持自我批评，并将“熵减”纳入文化；丰田从强调精益生产，到强调敏捷创新，并设置了“首席敏捷官”，时刻调整组织大船的方向……

本次应对政策风暴的组织变革中，阿特斯洛阳工厂取得了不错的数据回馈：

变革第一阶段产量提升了44%、人均效率提升了61%、加工成本降低了29%；变革第二阶段产量提升了19%、人均效率提升了25%、加工成本降低了29%。

但也许最重要的是，经历这次变革洗礼后，这个处于中原地区的阿特斯洛阳工厂，开始有意识地将“变”纳入组织基因。2019年9月，他们专门推动了一项“金刚计划”，对变革中涌现的人才进行长期的盘点、培养、发展和赋能。“他们，会成为应对未来更复杂环境的重要蓄水池。”

同时，这个工厂的文化也悄然发生了变化：阿特斯的价值观有一条是“和谐”，洛阳中原地区的文化也比较注重“人际”。但变革后，呈现出一种更加职业化的氛围，把人的这种争先、业绩第一的欲望激发出来了。

“最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种”，达尔文总结的生物进化规律，同样适用于组织发展。

敏捷时代，我们必须加速奔跑。