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演 讲丨姚琼 GHR讲师 OKR实战专家

2014 年微软进行了绩效管理模式的变革，

打破了传统的 KPI 评分模式，取消了排名和强制分布。

紧接着 2015 年，GE 和德勤也纷纷推出新的考核方式，进行绩效管理的重构。

这不禁让人联想到多年前引发轩然大波的《绩效主义毁了索尼》一文，

文中提到“因绩效主义，让员工在真正的工作上敷衍了事，本末倒置”，

明确的表示索尼“灭亡”的原因就是绩效主义，

也就是一切为了考核数字的“唯 KPI 论”。

KPI 大家都不陌生，到现在为止，

我们国内的大部分企业包括腾讯、华为、百度基本上还在使用传统的 KPI 方式，但绩效管理的变革势在必行。

不仅是国外，国内也有很多企业都在进行绩效管理的创新，如小米喊出的“去 KPI 管理”的口号。

但这并不代表企业没有目标，只不过不再是唯数字论。

为何沿用多年的传统绩效管理要进行变革？

新的绩效管理又该采取什么样的方式？

员工：绩效考核就是要扣工资

目前的员工都认为绩效管理什么？

两个字，惩罚。但实际上，绩效管理要体现的是激励。

80 年代国内企业慢慢开始建立起来，借着美国绩效考核的巅峰发展，

我们也开始采用 KPI 作为考核标准，这在当时来说还是非常适用的。

KPI 适用于固定化的工作，且工作比较重复、工作结果可以预测的情况。

例如工厂的工人，一个月必须做 100 件衣服，少了说明你偷懒，多了说明你勤奋。

所以这是 KPI 的好处，它量化且客观。

但如果工作是创新的，没有历史数据参照时，KPI 就不适用，KPI 是大工业化时代的产物。

然而当下我们所处的是移动互联网时代，最大的特点就是一个“变”字。

很多工作在绩效评定时很难有统一标准，

绩效的评估也侧重在消极反馈和找差距的恶性循环上，

因此员工普遍认为传统的绩效管理更多的是惩罚而不是有助于提升绩效，

也并没有体现绩效报酬的意义。

到目前为止，KPI 还是拥有它的适用范围，

例如重复性的、简单的工作内容，但对于高度复杂的知识性员工，企业必须探索新的绩效管理工具。

互联网时代：绩效管理的更迭

微信、智能手机和微信出现后，整个业态都变了。

即使像华为这样优秀的公司，任正非都说：

错过了语音时代，错过了数据时代。

大家都知道“微信之父”张小龙，他在内部讲话说过：

要警惕KPI，支持内部轮岗。

我们这个时代，最大的特点就是VUCA，一个动荡、变化的环境。

但幸好我们所有的人和企业都处在这样的环境里面，可以及时应对，因此我推出了新的“VUCA”。

Vision 代表了企业的愿景和使命，

Understand 代表企业要理解自己的核心竞争力，

Clarity 是明确自己要做的事情，

最重要的则是 Agility 敏捷。

敏捷来源于敏捷开发，是把一个大项目切成很多小项目，也就是大家理解的迭代。

正如软件版本要迭代，绩效管理也要迭代，

而 OKR 敏捷绩效管理模型正是在传统绩效管理模型基础之上的更新。

我在里面添加了两个元素，一个是 OKR ，另一个是敏捷。

我希望把这两种工具和精神融入到绩效管理里面，进行传统的迭代。

OKR的关键：敏捷、持续、沟通

2017 年美国人力资源协会发布了绩效管理的定义，

绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。

通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，

从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。

这也是 OKR 模型的理论基础，里面提到了几个比较关键的地方，

一是持续，管理一定是持续的，

例如绩效考核并不等于绩效管理，它只是其中的一个环节。

二是通过绩效管理，我们需要达到目标与方向的一致，

从而让公司可以进行考核，辨识就是考核，

但在这个过程中，必须要有量化的证据来衡量，

同时还需要发展员工能力，实现企业的战略目标。

根据这个定义，大家可以更好的理解我的“姚氏模型”。

模型分为四部曲，分别是：

1、OKR敏捷目标设定

2、持续反馈和沟通

3、考核和薪酬

4、激励与认可

其中，持续沟通是我们做绩效管理的灵魂，也是 OKR 的灵魂。

持续，就是过程管理。

我希望大家能够把绩效管理的重点从考核转变为过程管理，

老板不能总想着考核员工，更多的是应该怎样帮助员工，

帮他把业绩做好，之后的考核便水到渠成。

沟通，强调团队合作。

传统绩效管理比较强调个人，现在更多的则强调团队。

绩效管理这么多年来没有做到真正激励员工，因为员工都觉得是惩罚。

我们希望的是绩效管理可以真正的对员工可以有帮助，激励他们把工作做好。

OKR 其实由两部分组成，

O 就是 Objective 目标，

KR 代表 Key Results 关键结果，

是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践工具，

是通过结果去衡量过程的方法与实践。

同时，OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。

因此，我们把它作为一个目标管理工具，也是一种沟通工具，

强调过程加结果，用的好它会成为你的一种思维方式，促进企业文化的形成。

谷歌用 OKR 用了 19 年，一个工具用了 19 年，就已经成为你的“DNA 编码”，

所以谷歌出来的的人都自带“DNA”，这也是为什么很多北京的创业公司会使用 OKR 来进行绩效管理。

OKR 目前适用于所有的公司，因为它是目标管理工具。

实施 OKR 可以促进沟通，使组织更加敏捷，而且它最大的特点是透明。

对于员工来说，也可以提高他们的敬业度，不断学习和成长，提升创新思维和能力。

OKR与KPI：目的不同引起的分歧

KPI 最重要的特点是它是一个考核工具，OKR 却不是，

我们把 OKR 作为一种管理和沟通工具。

两者区别在于，

KPI 的打分是为了考核员工，

OKR 的打分则是为了让员工管理自己，

自己提醒自己每个季度的工作做得怎么样，

自己打分、回顾、改善，每个人都是“领导者”。

所以 OKR 特别适合 95 后。

95 后不喜欢被人管，但没人管也不可以，

所以我们用一个工具让他自己管理。

而且 KPI 与年终奖挂钩，主要属于物质激励；

OKR 更多的则是精神激励。

最后在总结一下，传统绩效管理和 OKR 敏捷绩效管理的区别在哪里？

1、传统绩效管理是每年固定的 KPI，从上到下由领导分配目标。

OKR 敏捷绩效管理还鼓励员工自己设定目标，参与感很强。

2、传统绩效管理是每年一次或半年一次绩效考核。

OKR 敏捷绩效管理则强调持续沟通和反馈，同时侧重员工发展。

3、传统绩效管理强调打分和强制分布，

而现在绩效则被重新定义为员工对组织、业务和团队的实际影响力，

跟日常管理结合起来。

4、传统的 KPI 比较固定，是静态的、预设好的方法。

OKR 则是动态的，灵活性很强，可以进行调整。

5、KPI 强调竞争和比较，不是你就是我。

而 OKR 大家是真实透明的合作关系，基于信任。

全球绩效管理变革案例分享

2016 年，IBM 进行了全球绩效管理变革。

IBM 最著名的绩效体系是 PBC（PersonalBusiness Commitment），可译为个人事业承诺，华为花了几千万美金学的就是 PBC 考核。

但是现在 IBM 的 PBC 也在进行变革，取的名字就叫敏捷绩效管理。

这个案例中，最突出的两个变革点，

第一是 Checkpoints 五维度，第二是 ACE 的反馈理念。

1、Checkpoints 五维度进行目标设定和分解

实际上，IBM 到现在为止用的还是 KPI，但用 KPI 也可以进行绩效管理变革。

他们的 KPI 是从五个维度进行目标的设定和分解，分别是：业务成果、成就客户、创新为要、团队责任和个人技能。

从这五个维度来设定 KPI，KPI 会更加完整，因为这五个维度参考了平衡计分法的五个维度。

2、ACE的反馈理念

IBM 设计了一个 APP Feedback model，2016 年下半年几千个经理都在线上学习这个 APP，如何跟员工沟通，帮助员工成长。

A 代表 Appreciation 感谢，经理要感谢员工，认可员工的工作。

C 代表 Coaching 成长，就是经理看到员工做的不够好，要去帮助他，教练他。

E 代表 Evaluation 评价，作为经理打分要公平公正。

所以这个 ACE 反馈理念就是他们对经理的一个要求。

IBM 的考核等级也由原来的 5 个简化为 3 个。

分别是 Exceeds 优秀，Achieves 达标，Expects More 有待改善。

从 IBM 这个案例我们可以看出，他们更加敏捷了，

原来设定的目标是一年一次考核，现在变为一季度一次。

然后 KPI 也呈现了更多的维度，更加强调过程管理，提倡使用 APP。

同时，APP 管理主要是更适应年轻一代同志们，便于更好的管理年轻员工。