• 作 者丨冬瑶，GHR环球人力资源智库原创作者，某知名金融公司招聘总监

临近年底，又要开始做年终总结了。

人力资源部总结公司人力资源管理方面的问题，提出新的解决方案。

有时候我们会发现：

同样的问题，会反复出现；

或者看似解决了一个问题，往往衍生了新的问题。

从1月份忙到12月份，一直在公司充当救火队员。

到底是什么原因呢？

年底复盘一定要避免跳入以下三大坑：

任何事情都是因果关系的总和

任何事情都是因果关系的总和，人力资源管理尤其是如此。

2018年初，朋友小林所在的教育公司，因为绩效不好，开始采用末尾淘汰机制，学习阿里和通用的271法则：即20%的升值加薪，70%的人维持不变，10%末尾淘汰。

小林就是公司的人力资源总监，虽然之前没做过271的绩效考核方法，但是她非常努力，带领团队加班加点推动整个方案。

小林带领团队学习的271的规则制定，细化考核指标，力求271考核时候的公平。

但是，271方案实际实行下来，效果却非常不理想。

大部分员工都唉声叹气，负面情绪在公司蔓延，员工流失率陡然上升。

由于新员工补充招聘不及时，271方案严重影响了公司的业绩。

小林非常困惑，大为不解，自己明明严格按照271方案来做的，为什么没有达到预期的效果？

杰克韦尔奇对末尾淘汰（又称活力曲线）非常推崇，业界也一致认为是末尾淘汰机制激活了GE的活力。

怀着对美好业绩的憧憬和对杰克韦尔奇的崇拜，不少企业将末尾淘汰引入企业人力资源实践，结果却不尽人意。

杰克韦尔奇曾在自己的自传中补充到：

“我们的末尾淘汰（活力曲线）之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间，在我们的企业建立起一种绩效文化。

在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和反馈，坦率和公开是这种文化的基石，我们不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用活力曲线。”

很多企业在效仿GE的时候，忽略了杰克韦尔奇这一前提。

任何事情都是所有因果关系的总和，抛开因果关系，只是学习关键举措，肯定不会得到预期的结果。

任何最佳实践都有一个前提假设，这个前提假设是决定事情成败的关键因素。

用现象来解决现象，得到的依然是现象

朋友在的一家金融公司，位置处在CBD商业中心，上下班的交通非常拥堵。

幸运的是，上班用钉钉打卡，可以在距离公司300米的地方打卡成功，这样还能缓解一下上班迟到的焦虑。

新的人力资源总监入职之后，到了9点上班时间，发现办公室里只有稀稀拉拉几个人，到了9：05的时候，大家才能够全部到齐。

人力总监觉得员工散漫不敬业，他决定要狠抓考勤。

为了保证大家9点都能准时出现在公司，人力资源总监要求行政部把钉钉的打卡规则改为：员工必须链接上公司的WiFi才能打卡。

你知道结果是什么吗？

结果是所有的员工，都气喘吁吁跑到公司赶在9点的时候打卡，打完卡打开电脑，放下包，再到楼下食堂或者公司附近的便利店买早餐。

等吃完早餐再回到办公室，差不多都9点半了。

因为公司在27层，9点是上班的高峰期，下楼去买早餐等电梯需要等很久。一来一去就耽误了更多的时间。

新的人力总监的最初目的达到了，大家都在9点前出现在了公司，但是员工”散漫不敬业”问题依然存在，甚至更加严重了。人力资源总监非常困惑。

每个成长中的公司，都面临众多繁芜丛杂的问题。

一个问题看似是员工的问题，实际上是组织的问题；

一个问题看似是考勤的问题，实际上是公司企业文化的问题。

人力资源总监看到一个问题解决一个问题，忙的焦头烂额。

用现象来解决现象，得到的依然是现象。

但是，这却是很多企业普遍存在的现状。

员工绩效差，那就出一个绩效管理方案。

员工能力不行，那就给员工培训。

很多员工跳槽去了一家福利更好的公司，那就提高员工福利。

我们习惯于头痛医头，脚痛医脚，忽略了从本质上去解决问题。

很多人力资源管理者，从头忙到尾，到了年底复盘的时候，却很少有成就感，原因可能也就在于此。

我们貌似做的很多，现状却没有任何改变。

或者现状有了改变，却出现了更为严重的问题。

假设是解决问题的核心

我之前做咨询的一家英语培训公司，业务受到互联网在线教育的冲击，业绩下滑。

为了提高老客户转介绍的力度，要求英语老师承担一定的考核指标。

老师一边要教学，还要定期开家长会，维护和家长关系。

校区定期举办客户活动，比如以老带新，免费试听，老师负责邀请家长来参加。

为了提高老师做业绩的积极性，人力资源部大幅度提高了业绩的奖励机制。

如果一个老师按时上课，一个月的收入可能是8000元。

另外一个老师，一个月按时上课，只要可以转介绍获得两个客户，就可以拿到18000元的收入。

但是，公司提高业绩的奖励机制之后，并没有带来整体业绩的提升，反而导致了大部分老师的离职。

因为很多原本专心教学的老师觉得很不公平，他们本身比较抵触销售课程。

这个时候，人力总监发现，他们提出绩效激励方案的假设前提是：

只要给员工充分的物质奖励就可以提高员工积极性，进而提升公司业绩，却忽略了教师这个群体的特点。

很多教师不具备开发客户的能力和技巧，在他们的意识里，上好课就是好老师，不存在要卖课这个事情。

真正的假设是：

一个员工要投入去做一件事情需要三个因素，

一是自己愿意做，从思想上认同；

二是能做，具备做的能力；

三才是公司治理，公司鼓励去做，允许做的。

之前的政策只是强化了第三部分，从外力来牵引，但是员工不具备第一和第二，反而导致员工内心的抵制。

意识到这点以后，人力资源部先给员工做了宣讲，先打通理念，让老师们认可这件事情。

然后针对老师们开展培训，培训沟通技巧和如何开发客户。

经过这一系列措施，老师们的业绩才慢慢提升，老师的离职率也慢慢恢复到了正常的水平。

假设无处不在，在年底复盘中，可以不断用“如果……那么…..”将方案和关键进行拆解，找到背后的假设。

假设是解决问题的核心。

慎用因果关系。

写在最后

年底的总结，一方面是向领导汇报，呈现人力资源工作的业绩成功。

同时，我们每一个从业者也要认真复盘反思，如何能够更好的助推企业发展。

和君首席管理学家丛龙峰博士曾说：

“随着企业的发展，企业的管理属性必然要大于行业属性”，“经济发展趋缓的时候，正式管理发挥作用的时候，中国即将迎来管理学的春天。”

南开大学管理学教授也曾在文章中写道：

“企业的人力资源状况在很大程度上决定着经营目标的实现。”

年底复盘，是一年的结束，也是新的开始。希望我们都可以跳出专业陷阱，回到事务的本质去思考问题，就像丛龙峰博士在一次课程所说：希望大家都可以穿过管理的热闹，找到管理的门道。

共勉。