昨天（2月3日），任正非签发最新电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》，开启为期5年的“回溯激励”。

华为，作为国内商界经营管理教科书般的头部存在，又给我们上了新的一课。

恰逢其时：

决议文件看点多，华为动向耐琢磨

看华为这份文件，寥寥四百余字，主题鲜明，立意突出，就是要奖励“从事技术探索的团队和个人”长期性、不确定性的贡献，以历史回溯的方式进行政策激励。

决议虽文风简朴，言简意赅，却看点多多。

1）华为不会忘记过往坚持开拓进取、抱持奋斗精神的英雄

华为对自己的人才队伍有非常明确的定义——奋斗者，而其中的技术英雄更是奋斗者中的“战斗机”。

而本次文件的关怀对象很清楚，就是面向技术探索的团队和个人。

面对技术研发的不确定性，探索板凳要坐十年冷，

技术人才们在无数个无眠夜晚的独守和煎熬，是否经过最终的胜利，还需要历史的验证。

尤其是，忙活一顿一无所获，只是证明了这条路径走不通，不免苍凉的感觉涌上心头：

一切努力都付诸东流，化为乌有。

这下好了，华为以决议文件的方式颁布政策，对这些技术团队和个人进行专项激励，备受鼓舞，令人暖心：

华为不会忘记过往坚持开拓进取、抱持奋斗精神的英雄。

以此开宗明义，才能更好激发以技术序列为代表的更多英雄，一起奋战。

2）可以修改个人绩效结果，并作为该时段的最终绩效

根据华为内部“价值创造、价值评价、价值分配”的价值管理逻辑，价值创造已经确认了，接着就进入价值评价入手绩效修正问题；

拒绝历史冤假错案，坚持“不让雷锋吃亏”的激励导向，确保公司激励的公平公正。

3）进入激动人心的“价值分配”环节——**封赏

其中，尤其关注贡献突出个人的一系列奖励，包括人岗晋升、任职晋升、薪酬待遇提升、长期激励满配授予以及荣誉激励等。

因为华为内部管理十分规范，有充足的的激励选项以及资源包可用，价值分配能够十足落地。

4）“一次性奖金补偿”，不搞拖泥带水或分期支付的勾当，一步到位

奖金原则上以及时激励（TIA）的方式发放，由公司战略奖金支付，这是强调了激励奖金发放的方式和来源。

因为华为的薪酬体系运作比较成熟了，分为工资包、奖金包、战略奖金包，

其中前两项每年都会发掉，几乎没有剩余，

而战略奖金包恰好是干这种查漏补缺任务的备留基金，这次又派上用场了。

另外，华为的荣誉部这次又有新活干了，要落实“分层级对回溯团队和个人做精神激励，如荣誉称号、勋章奖章等”。

这就是华为的决议内涵——新政策下来了，树立新导向后，人力资源部、干部部、荣誉部、宣传部门等齐上阵，分头落实决议内容。

5）华为选择回溯激励的时机也是恰到好处

在被美国特朗普政府持续打压几年之后，华为不堪重负，断臂求生，挺过来了；

一直作为立企之本的技术研发，在华为困难时期更是凸显其重要性。

华为的技术团队因被寄予厚望而承受了空前的压力。

而此时此刻，特朗普等一干小丑淹没尽了历史的烟雾中，又恰逢中国农历新年即将到来，发一大笔奖金红包给该领受的人们，可以说奖励来得恰逢其时。

华为拿捏的时机、火候、节奏真是丝毫不差，令人叹为观止。

洞察人性：

华为激励花样频出，既顺人性又很脱俗

华为在激励领域的创造力和贡献性，具有深厚的造诣。

“回溯激励”项目的出现，又为华为的激励大厦增加了一块崭新靓丽的砖瓦。

任正非曾经说过：他自己没有做什么实质性的贡献，如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。

先看华为的薪酬，主要包括三部分：工资、股票分红和奖金；

如若外派国外，还有外派补助+艰苦补助。

华为实行职级制度，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元，越往上工资薪酬差距越大。

华为年终奖金也非常高，毕业后来华为3年的，年终奖金一般在15万左右；

入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万；

职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超100万，数目有数千人；

加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。

当然，华为也不是一开始就独领**，而是有一个历史过程：

一边探索，一边改进，持续优化。

紧密结合业务发展，深入洞察人性。

华为从高薪酬、高福利，到实股激励，再到虚拟股+饱和股以及开创性地实施了“TUP模式”，

以至当前令人目一新的“回溯激励”，均为业内广受赞誉和纷纷借鉴。

“TUP模式”，堪称华为激励体系皇冠上的明珠。

华为深刻洞察人性，在TUP递延奖金的设置和实施上，完全体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。

TUP（Time Unit Plan）“奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。

华为TUP主要适用于新入职员工：

第1年，往往是新入职员工的适应期，公司培养员工多，其贡献还无法体现，员工在第1年没有分红权；

第2年，员工已经适应华为的节奏，工作技能熟练起来，开始有贡献，员工在第2年有1/3分红权；

第3年，员工的专业技能更多娴熟，深入了解了企业文化，对公司的贡献更多，可以取得2/3分红。

员工入职1-2年属于公司投入期，之后才逐步有产出，

这个时间点让优秀员工离开，对公司来说无疑是损失。

于是，员工基于1-4年中逐年递增的分红收益，以及第5年全额分红加增值收益的期待，员工在2-3年不会轻易离职，会继续留下来。

所以，华为5年TUP比较好地解决了已工作2-3年员工的留人问题（短期留人问题）。

5年TUP计划届满，激励对象获取的股份清零。

但是，对于符合公司价值观，真正属于公司“奋斗者”的员工，华为会配予可观的虚拟股权，

虽然没有表决权，也不在工商登记 ，但分红收益权不受影响。

如此，长期留人的问题就解决了。

同时，不用担心员工躺在股份上睡大觉。

员工工作满5年之后，不符合公司价值观的员工会主动离开，或者被动地离开。

任正非在人性驾驭上还有其他很多的有效做法，不局限于上述提到的几大类别；

比如给基层团队授权，让听见炮火的人来呼唤炮火指挥战斗；

荣誉授予也是华为惯用的激励手段，均为业界所津津乐道。

整体看来，无非就是给钱、给权、给名，同时加强纪律制约，对于绩效考核末尾的进行淘汰赛，不再具有奋斗精神的直接出局。

两手抓，两手都很硬。

任正非一向主张，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。

这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。

基于上述人性和激励之间关系的探讨，笔者将华为激励组合拳置入“人性-激励”整合模型中，如下所示，

华为紧紧抓住了人性里趋利避害的倾向特点，将正向激励的智慧简直发挥到了极致；

而且针对不同的激励受众进行差异化的组合式激励：

既能正中被激励员工的需求下怀，又能互为补充和促动；

既有主体的顺人性-正激励组合拳，又有震慑性的逆人性-负激励机制（末尾淘汰）。

最终构建了华为高效激励的体系大厦。

作为吃瓜群众，是不是给我们诸多启发呢？

激励系统：

华为激励做得好，管理系统自精妙

近年来，随着华为的持续成功，尤其是面对美国的疯狂打压仍自挺立，笑傲群雄，国内企业纷纷将华为视为天然的楷模，救命的标杆。

华为的顶流气质和高绩效成果，从一个侧面就能观之——

华为的成功实践养活了一大批企业管理咨询人。

可谓前不见古人，不知道是否后不见来者。

那么，从华为的高效激励，到华为的整体实践，到底怎么看才算看得清楚呢？

坊间有很多关于华为模式的多视角研讨，自成特色。

在此，笔者也尝试从人力资源管理策略的底层逻辑要素（HR 4P框架）出发，看看华为背后的人力资源真相。

首先，华为对人才的定位很精准：奋斗者。

这个“人”的定义，有效解决了华为组织中People“是谁、从哪里来、到哪里去”的根本性问题。

可以说，华为讲明白了“奋斗者”的People定位，接下来其资源配置和能力塑造便顺理成章了。

后面，我们见到华为所有的机制、制度、政策等都是基于公司文化和战略指引下，这个奋斗者的生态配套。

其次，前面多次提到华为的“高薪酬、高福利”，这是给到华为人的价值兑现，或者直白说就是人才的“价格”。

在全球范围内吸引、保留、激励了一批又一批的顶级高手进来发挥聪明才智，使华为各项业务领域奋斗成数一数二，甚至独孤求败。

去年，华为高薪招募天才少年便是关于Payment的几个经典操作。

再次，看华为是如何将这些顶级人才放到合适的岗位上，变现价值的。

任正非说过华为不是家，需要的是员工撸起袖子加油干，而不是感恩的心。

基于职位的底层建构，华为在人才管理中淡化了所谓素质模型的引领和指导作用，改作“领导者”、“主导者”、“执行者”等角色感的设计来“消费”好人才。

华为主张“以客户为中心”，员工能尽到客户至上的责任就是最好的Position。

第四，华为的激励或赋能资源包非常丰富而多元化。

其中，比较有特色的是华为大学及其倡导的“训战结合”培养人才的模式：

仗怎么打，培训就怎么教；

没有繁文缛节的拖泥带水，一步到位，不啰嗦，直面鲜活的现实场景。

事后的荣誉奖励令人暖心，即时激励与回溯激励相结合的新玩法，又给Power带来了新鲜的刺激感。

最后，笔者要提一下华为的IP（个人品牌）。

除了任正非这个大IP之外，前不久刚被任命华为云业务CEO的余承东已是华为的超级新IP了。

而这次华为发文专项奖励“从事技术探索的团队和个人”，也有点“时势造英雄”的色彩；

技术英雄们，就是华为在新时期刻意打造的新IP。

而组织中的个体IP也是一种生产力。

华为屡被打压，通过回溯激励的新式操作，是要托起技术力量这支威武之师；

同时弘扬开拓进取、前赴后继的艰苦奋斗精神。

祝早日攻克关键技术壁垒，再造新时期的新华为！