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互联网产品发展到现在，在产品功能层面，已经几乎大同小异，功能的设计已经不是什么难事。在面对新功能时，产品经理对业务场景的的分析，对用户需求的精准把握越来越重要。产品经理在已经确定优先级的功能的前提下，该进行哪方面的思考呢？
这里的「用户」不仅仅是用户，而是与功能业务的相关方。除产品功能的具体使用者外，运营、财务等相关部门人员的需求也包含在内。
对用户需求的精准把握程度，很大程度上决定了功能价值和成败，甚至对整个产品产生影响。
爱因斯坦的一段话具体形象的表述了对需求把握程度的重要性：“如果有人给我一个小时去解决一道题目，我会花费55分钟去思考题目到底在问什么，花费3分钟去进行逻辑思考，想如何解题，花费1分钟去解题写下答案，再花费1分钟去向提问者解释。”
「思考题目在问什么」的过程就是产品经理去思考用户需求的过程；
「对题目进行逻辑思考的」的过程就是产品经理产品设计方案构思的过程；
「写下答案」的过程就是产品经理进行产品原型设计的过程；
「向提问者解释」的过程就是产品经理表述功能价值的过程。
如何去分析用户需求？
用户的需求被挖掘之前，我们要明确「欲望」、「问题」、「需求分析」的关系。
「欲望」：用户通常会表述为“我想要一个......功能、我想加一个......模块”等，这是用户纯主观的诉求表达。
「问题」：这个比较容易理解，即用户实际遇到的问题。
「需求分析」：需求是用户需求。但需求分析是对产品经理而言的，通过前期的需求调研、用户分析、市场调研、竞品分析等角度把用户的需求加以分析，从而转化为直观的、具象的功能的过程，就是需求分析。
关于需求分析的方法，尽管已经有了不少的方法论，以我自身的经验而来，「双钻设计法」的实用性和效果很好。
关于「双钻设计法」，这篇文章有详细的介绍：《设计方法：如何在设计中使用双钻设计模型？》
设计新功能时，可能是因为现有的功能已经不满足现在用户的需求，需要在原有功能基础上优化甚至是直接废弃现有功能；当然，也有可能是因为现有产品无功能满足用户需求，需要设计新功能。
当新功能与现有系统功能有关联时，产品经理至少要进行两方面的思考：
（1）已有功能的缺点？
（2）如何平衡新功能与已有功能？
需要产品经理分析现有功能后，然后审慎评估后设计方案：是在现有功能基础上进行优化，还是废弃现有功能。
废弃功能的场景，以我自己做过的排队系统功能为例：
1、用户需求：
（1）有空位可预约信息时存在信息差。
想预约该课程的会员，不知道该课程有空位可预约。
（2）存在预约先后的公平问题。
最先想预约该课程的会员，因为预约时间先后关系，课程被最先知道有空位可预约上，导致最先想预约该课程的会员又预约不上。
（3）多个用户同一时间预约有限的空缺位时，用户体验很差。
因为存在信息差，当有空位无会员预约时，门店营收和会员卡消耗又会受到一定的影响。
2、现有产品功能：订阅功能。
课程预约人数已满后，用户可点击订阅，已预约会员取消预约后，订阅成功的会员可收到预约消息，进行手动预约课程。
3、新功能：排队功能。
（1）预约人数满后，会员可操作排队，排队后进入候补序列。
（2）当会员取消预约后，候补会员可按排队时间的先后顺序系统处理自动预约。
（3）排队中，可手动取消排队；
（4）候补成功即为：系统处理自动预约成功；候补失败为：系统处理自动排队失败；
人群限制：
（5）排队候补功能仅针对有会员卡排队的场景；体验会员不支持排队候补。
竞品分析是产品经理进行产品设计的必经之路，分析竞品功能，能很大程度上填补产品经理设计时的脑洞大开。当你能想到的功能，市场上的产品大概率已经有相应的功能且已经趋向标准化了，产品经理一定要重视竞品的价值，你走过的路。犯过的错，很大概率别的产品已经走过。
竞品分析绝不是「抄作业」，进行竞品分析时，仍需重点考虑以下几个方面：
（1）找相对成熟的竞品。
每个行业的龙头企业或产品基本都有，相对成熟的竞品在市场上久经考验，产品功能的完善度有一定保证，覆盖的用户场景较多，能相对保证功能的完整性。
（2）找对该功能进行对此迭代的竞品。
对该功能进行对此迭代的竞品，很大程度上能保证功能的方向性。在竞品的历史迭代中可看到产品记录，找到相应功能的迭代方向与迭代点，尤其对于功能的bug修复和优化，对产品的设计有很大的参考价值和启发意义。
（3）分析竞品的功能逻辑及背后的设计思路。
这点是最费时间，但收益最大的部分。需要注意的是，竞品的功能并非都是合理的，很可能并不具有参考价值，所以一定要尽可能的了解竞品功能背后的设计思路。
在收集分析完需求后，我在每设计一个功能前，都会习惯性的思考竞品会如何处理？然后再去找竞品去分析相应的功能。这并非是偷懒的做法，每次分析完竞品后再去结合业务去设计功能，站在前人的肩膀上，总能给我新的想法，而且通过对竞品的分析能在很大程度上保证功能设计的合理性，功能层面的需求至少的存在的，只是体验的差距问题：产品决定功能，交互完善体验。
（1）MVP思维及是否易于扩展。
当推出一个产品功能时，很多时候我们都是进行一个方案的假设，属于一个未确定的事情，所以解决方案一定要简单，越简单成本越低，越复杂成本越高。
当然，不是说只考虑方案简单即可，方案简单的前景是方向正确，产品的架构设计是否能扩展，是否易于扩展，也就是前期的思考和调研做到位，使用者用这个功能来解决了实际的问题。
（2）是否可标准化。
除定制化项目的产品功能外，对于一个功能来说，要考虑是否可标准化，这种标准化体现在能否适用于不同的行业，能否使用于不同的用户群体，能否使用于业务不同的发展阶段。
不仅产品的设计需要成本和资源，功能的开发、上线的维护都需要耗费成本和资源的支持。开发新功能时，产品经理也应考虑成本和所需资源，这有很大好处。
（1）对管理层来说，能直观知道开发新功能的大致成本、周期和资源等情况，便于提前进行资金、资源的安排和协调。
（2）对于协同部门（开发、设计、运营等）来说，明确产品的方向重点，当现有资源不能够支持开发新功能时，可临时增加资源。
这是绝大多数产品经理极容易忽视的事情，在做产品经理的前几年我也不会去关注数据，功能设计完到产品实际上线后就感觉大功告成，除非用户反馈后，才会进行优化迭代，否则就会一直被忽视。主要因为自己的没有通过数据分析的方式去迭代产品的意识。
产品经理最重要的能力之一就是「发现问题」的能力，而通过数据分析是发现问题重要的客观方式之一。
但新开发上线的功能怎么才能从指标层面，衡量它实施后效果是好是坏（即评估产生的价值）？这里要说的的内容较多，后期我将单独写篇文章聊这块。
在系统里，一个个基本的产品新功能，在产品经理眼里应该有一个对功能的宏观思考，脱离功能涉及的层面去考虑功能的实际场景、价值、竞品的思路、是否具有扩展性及对功能的效果评估等等。
有句话是这么说的，产品经理最大的价值的就是「让正确的事情持续发生」，细化到产品功能层面，对功能进行全局思考，高屋建瓴才能让正确的事情持续发生。
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