今年双11最大的新闻，竟然是双11的“消失”。

其实，2021年的天猫双11交易额有5403亿，比起去年的4982亿，提高了整整421亿元。421亿的增长额看似霸气十足，但如果我们回看2019年的天猫双11，当时的交易额是2684亿，2020年比2019年涨了2298亿！

也就是说，天猫今年的双11只增长了7.7%，而去年的双11却增长了46%！

双11当然没有真的“消失”，但它的的确确被稀释了！

因为国家重拳反垄断，商家不再被迫“二选一”，天猫的双11变成了全行业的双11；

因为商家在各个电商平台参与双11，于是大家纷纷“抢跑”，用预售锁定双11流量，“双11大促”彻底沦为“11月大促”；

再加上直播的普及，以前的双11等于“全年最低价”，而现在的双11只是“全年最低价之一”。

分流的活动平台、拉长的预售周期、不再稀有的低价，这一切不仅稀释了双11的流量，还稀释了我们对双11的感知。

双11的“消失”，释放了一个强烈的信号：大促对消费者的影响力在大幅下滑。所有品牌都要开始认真思考一个问题：

“如何做一个不靠大促活着的品牌？”

01 为什么你会离不开大促？

你每天都在追赶促销节点，但是否问过自己一个问题：“大促到底有什么用？”

如果我这么问你，你的第一反应是：因为消费者想占便宜，大促可以马上拉高销量啊。

但有没有其他的原因呢？有的。

企业离不开大促的另一个原因是：全年不停歇的大促活动，还起到了“消费提示”作用，可以让消费者“想起来买我”。

简单点说：大促是拉客的由头。

如果一年只有双11搞大促，全年的营销就显得寡淡了些。企业的日常动销靠什么拉动呢？大部分人能想到的最偷懒的方法就是搞促销，用不停地促销来唤醒消费者关注自己。

当电商崛起后，电商平台为商家规划好了所有的节点促销活动，商家只要“搭便车”就好了。

尤其是当你的竞争对手选择在三八节搞促销活动，你为了不掉队，也马上搞自己的三八节促销。尾部的商家看头部品牌这么搞了，也紧跟其上，于是整个行业都被一个个促销节点卷入其中，谁也不敢先撤下兵力。

渐渐的，商家的营销节奏开始被平台方所裹挟，丧失了自己的“流量主权”。

但是我们要明白一件事：平台的增长逻辑和的商家的增长逻辑，在本质上是不一样的。

平台之所以是平台，它就必须做到海南百川、包容一切。所以，对于一个平台而言，它是很难有自己的品牌态度的。

当年，唯品会打了一些高大上的slogan，最后发现最好用的还是“天天有3折”。

天猫：理想生活上天猫；

百度：百度一下，生活更好；

抖音：记录美好生活。

“生活”是一个大而全、却没有态度的关键词。唯有这样不痛不痒的词汇，才能相对精准地描述一个平台。

平台很难拥有自己的态度和主张，一般只能做到真善美的普惠价值，用户对平台也就没有任何的情感依附和心理偏好。

一般而言，用户选择一家平台、不选择另一家平台的依据，就是这个平台带给他的实际好处是什么？

选择京东、不选择天猫的原因，可能是京东的物流配送更快；选择看爱奇艺、不选择优酷的原因，可能是优酷没有《隐秘的角落》。

我想说，用户对平台是没有明确好恶的，所以平台的增长逻辑就是给用户实际的好处。以亚马逊为例，就是更多的货品、更低的价格、更快的配送。

但是，商家的增长不是按这套逻辑来。商家有自己的品牌，是品牌就有自己明确的价值主张、清晰的人格魅力，所以用户对商家是可以有毫无理由的爱憎的。

想一想AJ发售新鞋时的店前长队，那些“花里花俏”的潮鞋，价格并不便宜、样式也并不多、配送可能还要等好几个星期，但鞋粉们只是因为热爱，就心甘情愿做这么委屈自己的事。

商家一般卖的都是实体产品，实体产品的增长逻辑，不是给消费者好处，而是让消费者爱上我。一旦让消费者爱上你，即便你的行为有点“渣”，他们依然会不离不弃。

平台是冰冷的，没法让用户产生心理偏好的；商家是有人格的，可以和用户相爱相杀的。

所以，当商家跟随平台的逻辑运转，你就丢掉了自我，成为了一台冰冷的机器。即便给消费者再多的好处，也换不来消费者的感激。

商家如果想利用好大促，就要弄明白大促正确的使用方法。

02 要把大促，视为“战略性亏损”

2011年，中国互联网出现了“千团大战”。和后来的P2P大战、共享单车大战、在线教育大战一样，白热化的竞争首先发生在了广告领域。

我们看一下各家2011年的广告预算：团宝网5.5亿，糯米网2亿，大众点评3亿+···这些广告费基本烧在了传统媒体上，比如央视、卫视、分众、地铁、公交车体。

美团当时也在烧钱，但是它们是烧在了地推和线上广告上，广告的ROI更高、但增速不如对手，所以常年“挣扎”在行业前三名···

以上这个故事你可能听说过。但是你不知道的是，美团并不一定是“挣扎”在前三名，而是有意识地“维持”在前三名。

当时的美团判断：团购不同于社交、搜索这些行业，不会形成寡头垄断，应该最少可以剩下2-3家企业。用烧钱去争第一，投入产出比太低，会透支太多的资金，导致后劲不足。

我们对比一下微信和美团的行业属性，来说明这个道理。

微信是一款熟人社交软件，一旦连接上足够规模的用户，就会形成可怕的规模效应，就不会出现第二个微信。因为你的社交关系都在微信里，迁移到其他软件的成本太大了。

但是美团这样的本地生活应用，不可能实现这种寡头垄断。

比如，当美团成为团购行业第一的时候，在厦门这个地方，商家和消费者仍然用拉手或糯米。

按照王慧文的说法，美团的规模效应是一种“蜂窝型”的结构，一个地区的垄断没法带来整体的垄断。它更接近于“地面巷战”，得一个窝点一个窝点地攻克。

只要维持住前三名，克制地亏钱，并做到ROI最高，投资人就会持续注资美团。

举这个例子，是想说明一个道理：商业竞争是一场持久战，亏损只能是一时的。我们必须预先判断出亏损的终局在哪？才能知道烧多少钱合理、烧多久合理。

美团是判断出了行业终局会剩下2-3家，所以才会克制地烧钱，让自己维持在前三名。

大促，也是在让出企业利润、快速地做大市场规模，和互联网行业烧钱换增长的逻辑没有什么大区别。

尤其是这批新消费企业，是资本驱动型的创业，大多是借鉴互联网逻辑在做，我们更要搞清楚自己为什么要亏钱？亏到什么时候才是终局？我们才能放心大胆地亏。

之所以叫“战略性亏损”，就是我们必须先明确战略目的，才能开始亏损。大部分企业只有亏损，没有战略。

“知道终局在哪”不仅意味着，你要明确自己会烧出一个什么结果？还要明确自己怎么烧出这个结果。

近几年，“战略性亏损”做的最好的品牌是瑞幸。虽然瑞幸因为财务造假暴雷，但我们必须承认它在营销上的成功。

瑞幸大部分的亏损都用在了用户补贴上，当时我们每天都可以拿到瑞幸打到骨折的折扣券；

而用户要想拿到折扣劵，就要转发瑞幸的福利小程序，这就形成了用户裂变；

为了提高用户裂变能力，当时的瑞幸雇了800多个程序员。让一家消费品企业，拥有了很强的技术实力。

因为有这样的技术实力，瑞幸还开发了自己的APP，把小程序上的用户导入APP，形成更稳固地用户留存。

这些打法加在一起，会形成一个结果：把用亏损换来的流量承接住，形成巨大的用户池。

而很多新消费品牌，除了知道烧钱拉销量可以挺到下一轮融资之外，完全不理解“战略性亏损”到底要烧出一个什么结果，更不知道如何配置营销资源来烧出这个结果！

大促是一个伤敌一千自损八百的方法，所以不能把大促简单理解为“快速提高销量的方法”，要把大促视为“战略性亏损”。你要明确自己的战略目的，知道终亏损的终局在哪？为了去往终局我要配备什么？你才可以放手一搏！

二战时期，美国有个很硬核的心理学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）曾经向美国的军方提议让鸽子开导弹。为了训练鸽子们完成任务，他设计了了一个箱子，后来被人们叫做斯金纳箱（Skinner box）。

箱子里有一个控制食物的操纵杆，实验被分成两个阶段：

第一阶段，鸽子只要啄一下操纵杆，就能获得食物；

第二阶段，斯金纳改变了游戏规则。鸽子啄操纵杆时，有时能吃到食物、有时不能。

请想象一下，哪个阶段下的鸽子行动更疯狂呢？

答案是第二种。第一阶段里，鸽子只要啄杆就能获得食物，很快就感到了厌倦。而第二个实验里，因为能不能吃到食物是不确定的，反而激发了鸽子对获取食物的狂热！

商品打折就相当于鸽子实验中的食物，打折的频次越多、持续时间越长，消费者就会越容易丧失新鲜感，甚至产生厌倦情绪。

就像你走在大街上，看到一家全场1折起的服装店，第一天可能会觉得“哇，买买买！”，但一个月、一年后，你每天路过这家店时，还是一样的氛围、一样的折扣，你还会一直想买吗？更可怕的是，突然有一天，这家店决定不打折了，你还会买他家的产品？

长时间的利益刺激下，大家会把打折当成常态，把不打折当成非常态。如此一来，打折就消弭了消费者购买热情，这是持续大促的坏影响。

大促能起效果，是因为平时享受不到大促。就像过去的春节有“年味”，是因为过去只有春节才能吃到肉，才有新衣服穿。

我说大促会产生坏影响，不是让大家从此以后放弃促销，而是让你拉高大促和非大促时期的价格落差，重新让大促变成强刺激。

我们做个小实验，A和B是同样一款手机品牌的促销政策，哪个双11的销售会更好？

A 三八节9折、国庆节8折、双十一5折；

B 三八节7.5折、国庆节7.5折、双十一5折。

同样的品牌，双11都卖5折，但是A的促销政策会卖的更好。因为A政策形成了巨大的价格落差，让消费者觉得只有在双11才能占到全年最大的便宜。

所以，持续大促最大的坏影响就是：商家瓦解了消费者的购买动机。大促对于消费者而言就是占便宜，但是当消费者觉得占便宜的机会随处可见，他就不会珍惜这次的促销机会。

04 用什么来替代大促？

感受到持续大促的坏影响，可能有人要问：“我们要用什么来替代大促，持续唤醒消费者的购买热情？”

低价之外，品牌可以尝试设计新的购买提示，让消费者在不打折的时候，也能想起来买你的产品。

关于如何改变消费者购买动机，这里为你提供3个思路：

1）用“稀缺”来集客

今年9月份，玲娜贝尔上市发售当日，迪士尼世界商店门口就排起了带它回家的长龙，平均排队3-7小时，甚至都不一定能买到。原价219元的S码玲娜贝尔，在二手市场被炒到1200元。

目前，玲娜贝尔只在上海迪士尼上架销售。前来购买的顾客，每次最多能买2件/每款。

限定地域和限量购买，让玲娜贝尔大卖。

具体操作上，有三种常见的利用稀缺来制造“存在感”的方式：

洞察到冬天消费者对热饮和食物能量的需求，喜茶推出了超厚实芋泥麻薯做当季限定饮品。

常见的像AJ新品发售，消费者线上预约抽签才能原价购买。

元气森林针对华北地区，发售了区域限定款产品——红香酥梨气泡水。

这三种稀缺产品的意义都不止是为了销售，还可以带动其他产品的销量，这是限定款的价值所在。

2）提供社会问题解决方案

新疆棉事件发生后，安踏直接宣布退出BCI组织，并表示品牌一直使用“新疆棉”，成为很多顾客力挺的对象。这种情绪直接反射到销售层面：安踏上半年的零售额整整增长了35%-40%，双十一销售额更是首次超越耐克。

跟大促不同，企业针对亟待解决的社会问题行动，是通过正向的价值观和消费者建立连接，为消费者带来瞬时的情绪释放。

企业生产产品是为了获利。但如果转变一下视角，把自己当成社会的某个器官，为社会问题提供解决方案，由利己转变为利他，就会产生这种效果。

承担社会责任，也分短期性战术性发声和长期战略式融入。

国外有个净水器品牌LifeStraw，将社会责任融入企业经营战略，长期践行“One for One”经营模式，即顾客每购买一件产品，他们就会向第三世界国家的学校，捐赠一整个学年的干净水源。这种方式，也赢得了消费者的追捧。

3）搭载热点的能力

几年前，我们为一个媒体客户做咨询，当时他们在做自己的音乐live，对手的live预算很高，会邀请很多大牌音乐人做live直播。

在live活动中，明星影响力=live的流量。可是客户没有那么高的预算，但又想获得更高的在线人数。

我给他的建议是：寻找当下最火的电视剧或综艺，邀请相关的配角和相关音乐人，办一场IP主题的音乐live。

比如去年《隐秘的角落》成为现象级剧集，《小白船》、《因你之名》等歌曲也跟着火遍大江南北，平台可以邀请剧中演员和词曲创作者对歌曲进行剧情化演绎，举办一场「隐秘的角落主题live」，人气想必差不了。

搭载热点看似简单，其实不是每个品牌玩得转。因为搭载热点不是一个方法，而是一种能力。

首先，企业必须有足够多的内容策划人，这些人也得有不错的内容策划能力。

因为你必须在热点出现的短短几天里，快速形成策划案、快速配置营销资源，这不是所有企业都有的实力。

其次，要看品牌内容团队的产出效率，能否跑赢命中热点的概率。

一年中的突袭式热点和月经式热点可能有几十个，不是每个精心准备的策划案都能被老天眷顾，提高命中率的方法，就是增加发射数量。

我曾在另外一篇文章「比数字化转型更重要的，是内容化转型」中提到过，在数字化与大数据逐渐成为“基础设施”的趋势下，内容成为决定一家企业持续增长的原动力。

未来，内容对品牌增长的带动作用只会越来越强。我们必须重新审视内容的力量，并不断强化团队对内容的组织策划能力。

消费者购买产品的动机是多元化的，大促是用低价引发消费者聚集，要找到替代低价的方式，开发新的购买动机。

结语

做一个不靠大促的品牌，不是让大家摒弃大促，而是希望大家从“战略性亏损”的视角看待大促，找到更多替代大促的方式，重塑消费者的购买活力。

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