2018年8月到2019年8月，我在大众点评做了1年的会员产品及运营。那时候是做产品的第1年，还没有那个意识要对会员这件事去做一个更深入的思考。只知道公司要做这件事，就想各种策略去实现目标了。最近因为跳槽的关系，关于这段会员的经历跟许多面试官有过交流。同时因为在上一份工作中做了一些商业产品，所以再回头看第一份工作中所做的会员相关工作时，又有了更多的思考。为什么大家都在做会员。如果老板决定大做会员，究竟该不该做，从商业的角度讲为什么要做，到底解决了什么问题。有没有更好的解决方案。这些，我觉得都应该是任何一个稍微有经验的产品经理，在面对会员产品这个考题时应该去想的。
会员、积分、等级，这些绝对不仅仅只应该被看做用户运营的工具，也不仅仅是为了流量、GMV等运营指标服务。在移动互联网没有普及之前，这些工具就已经在商业领域被广泛应用，我们需要从商业的角度，重新思考会员。在这篇文章里，与大家分享我最近的一些思考，也许不成体系有些零碎，希望对你有一些启发和帮助。
思考一：在高净值和排他性的消费领域，会员是带来确定性收入的重要工具。关于这一点，最经典的案例可能要属来自航旅这样的高客单价行业了。在这些行业中，存在了一部分消费能力强，且对坐飞机有很强诉求的高净值客户。对于某个航空公司来说，吸引或流失一个高净值客户都是一件很大的事情。假使全国每年有100万客户会稳定地坐飞机出差，每个月一次出差，往返均价1000元，这就是120亿的生意。假设全国一共有10家航空公司，他们提供的是完全相同的标准化服务，每个客户每一次出行决定做什么航班都是随机的。那么对于这些航空公司来说，可以预料到的是每年的订单将很不确定却又很平均。很平均，是因为在这个模型中，100万客户下单是完全随机的，样本足够大时，订单会呈现非常均匀的分布。不确定，是因为在这个模型中，航空公司没有任何的主动权，如果一家公司率先采用了让利等差异化服务，那么对于其他对手来说都是降维打击。所以每一家公司都在潜意识中想要主动做点事情，拿到主动权。最核心的，就是影响用户下单的决策树（即用户在做决策时的思维模型）。在模型中他们是被随机选择的，现在他们希望主动让用户选择自己。于是航旅行业里诞生了会员的概念，通过折扣、让利和高附加值服务等手段，绑定了一个忠实的高净值客户，让这个人在下单时，优先选择自己的航空公司。通过争夺老客，抓留存，最终抓到的是稳定的交易现金。而稳定的现金流，这对于航旅这样的高投入高回报行业来说，是非常关键的。还是这个例子，100万会员，10家航空公司，假设每家公司都有自己的10万会员。80%会员在下单时会选择注册会员的航空公司，这样每家公司每年至少有8万的会员出行的生意，且这个生意是自己的，具有很明显的排他性（人不可能在同一时间在两个飞机上）。除了航旅业，其他类似的还有健身、美容、美发等行业，他们都具备高净值、高排他性等，通过会员抓住一个用户，便抓住了一个稳定的现金流。有了现金，企业的经营就具备了更大的灵活性。
思考二：在数字化程度较低的传统零售业，会员是跟消费者建立渠道链接的重要触点你应该熟悉这个场景，你去线下的商场购物，店员跟你说扫一扫这个二维码，注册一下成为会员，就能获得一个小礼品。在这个场景下，企业通过你的注册，与你完成了一次渠道链接。会员，就是企业在企图与你产生链接时所使用的一种工具，往往伴随着一定的激励。对于传统零售业来说，在过去，企业和用户之间通过商品产生连接，优质的商品吸引用户的复购。但随着新品牌的加入和同质化的加剧，单纯依赖商品的连接已经显得十分被动，企业和用户之间需要有直接的连接渠道。的确，对于一家典型的互联网公司来说，用户在使用APP的时候需要通过手机号注册，完成了注册就完成了渠道链接，根本无需借助会员的名义。但传统零售行业不同，虽然收银系统的出现已经在很大程度上解决了账的问题，但还是无法跟用户产生链接，因为场景不成立。你去超市买东西，店员要让你报手机号，你一定觉得奇怪。因为我可以在沃尔玛买东西，我也可以在家乐福买东西，我可以买宝洁的洗发水，也可以买联合利华的。只需要完成交易即可。但企业不能止步于此。零售企业做营销、做新品推广，需要跟用户之间产生不同层次的链接。信息的触达是一种，定向的经营是一种，这些，都基于企业拿到了用户的手机号。所以他们使用了会员，引导你积分抵现，这样你就跟这个超市或者这个零售主体产生了联系。什么联系？基于移动设备，企业跟用户便可以对话了。所以我们可以看到，在天猫、京东等传统零售企业的旗舰店，电商平台的老用户还是会看到零售品牌的入会邀请。贡献手机号，成为会员，领取福利，建立渠道链接。有了链接，便有了更多的销售机会。这一点做过销售的人一定深有体会，在销售使用的CRM（**管理）软件中，最核心的功能之一，便是潜在销售对象的手机号维护。维护好了这个，便维护住了潜在的销售机会。思考三：知识付费行业是如何基于IP实现付费会员规模化增长的对于很多企业来说，付费会员是他们收入的主要构成，会员的增长牵动企业的生死存亡。而这其中，知识付费领域的会员增长尤为典型，也更加引人关注。在当前的知识付费领域，有两个头部公司，得到和樊登读书。据了解，樊登读书的付费会员规模已经达到了千万级，会员业务收入占到了公司总收入的80%以上，得到不清楚，但个人估计比例也不低。会员付费，本质上是一种交易行为：用户花钱，得到一个身份，基于这个身份，享受特定的权益。因此，付费会员的规模化增长，关键是抓住交易的驱动力。简单来说就是，用户是为了什么买单。在我看来，樊登读书和得到虽然都做知识付费，但在付费会员的规模化增长上，其采用的策略还是略有差别的。体验过樊登的朋友都知道，他们只有365元的年卡会员，主打的卖点是樊登讲书和思维导图、相关PPT等增值服务。我把樊登读书的模式理解为中心化IP。IP大家都知道，IP不受平台的限制，有忠实的粉丝，具有极强的变现价值。而中心化IP的最大特点是，经营者本身就是卖点，例如樊登的讲书，例如罗永浩的锤子手机。中心化IP下的付费会员，具有更高的忠诚度和口碑传播的意愿，会员和IP之间具有更强的情感联系。而得到的模式，我将其理解为分布式IP。得到的运营思路，侧重搭台子请各行各业做优秀的人来唱戏。无论是课程还是听书，得到的内容覆盖度都是非常广的，这样不同的用户总能找到自己感兴趣的点，从而产生自然的转化。作为得到的创始人，罗振宇贡献的内容是免费的，起到了引流的作用，真正的交易转化主要依赖薛兆丰、万维钢这样的分布式的独立大IP和各种独立的听书制作工作室。如果以企业扩张模式作为类比，那樊登读书便是直营，得到便是加盟。这是两种不同的增值策略，有其各自的优劣势直营模式的优势，在于中心化IP的强大影响力，使得客单价可以被做得很高，续费率可以做的很高，但规模化的难度较大。加盟模式的优势，在于分布式IP的广覆盖度，使得用户结构可以做得更复杂，免费的、付费的、课程的、听书的等等，但单个IP的管理和质量保证，需要经营者下大工夫。当然在现阶段，我更看好加盟模式，因为分布式IP的转化是更加自然的。当中心化IP的粉丝数量渐渐减少，如何真正通过内容实现新用户转化，如何允许不同付费意愿的用户同时存在，实现付费会员的差异化和规模增长，就变得更为关键了。从商业视角看很多东西，都得看成是生意。既然是生意，就讲究个成本和收益。在前面三点思考的例子中，因为最终都会归因到现金收益上，无论是定机票的例子，还是用户复购的例子，还是购买课程的例子。基于一定的数据模型，总能算出单个用户的LTV（生命周期价值），有了LTV，就有了ROI。
但免费会员很难，我曾经所做的大众点评会员，便是一种免费会员。用户只需要每个月写一定数量和质量的点评，便获得会员的身份，享受特定的权益。一个用户从非会员变成会员，他给平台贡献的商业价值从多少元变成了多少元，很难衡量，因为路径太长了。最终的商业价值都会归因到收入，对点评来说就是广告收入和商户入驻收入。
但评价数量和质量的改变，究竟能如何归因到收入呢，这个模型是很难找到的。所以现在我越来越发现，点评在会员这块在淡化权益，淡化权益就是淡化成本，淡化成本就是意味着OKR不再聚焦于ROI。或者说，创收不再是点评最核心目标了，守住消费者心中的心智，成为最靠谱的消费决策平台这个定位，才是。
当然以上是我从点评离职之后的一些个人思考，也许我也想错了。
从商业视角重新思考会员，大概就是这些思考了。正如文章开头所说，不成体系、有些许零碎，只希望对你有帮助，那就足够了。
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大力哥
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