新一轮改革框架下，央国企战略资产的治理正在觉醒。

2026年6月23日，全国深化国资国企改革动员部署会为新一轮四年改革定调。张国清在讲话中提出"突出价值创造导向，开展国有经济增加值核算"。

一个月前的5月12日，国资委品牌价值提升行动部署会给出另一组数据：2024年央企品牌价值总额达8.6万亿元，近三年年均复合增长率超过15%。  

这两个会议在同一个时间窗口交汇，释放出一个清晰的信号：

此轮改革不是品牌建设的旁观者，而是品牌治理从"锦上添花"走向"战略刚需"的制度性拐点。

当主业被约束到不超过3个，当价值创造取代规模扩张成为核心指挥棒，央企的品牌建设面临一个全新命题：如何借助改革框架提供的制度接口，完成品牌价值的系统性升维。 

一、制度接口已开

五个价值框架为品牌管理提供了什么？ 

国资委2023年首次系统提出"五个价值"考核体系：增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值。

这一框架不是简单的指标叠加，而是在国企评价坐标系中为品牌预留了一个制度性位置。  这个位置意味着三件事。

第一，品牌从宣传统战领域的"软任务"，进入了经营业绩考核的"硬框架"。

第二，品牌建设成效第一次可以通过同一套评价体系，与增加值、EVA等财务指标进行横向对照。

第三，品牌价值提升从企业自选动作变成了制度规定动作。  

信永中和2026年5月的研究报告指出，"五个价值"中品牌维度承担的是"全球竞争力和文化软实力"的评价功能。中国质量协会2024年评估显示央企品牌价值8.6万亿，品牌金融全球榜单中中国68个品牌上榜500强，凯度BrandZ榜单里中国品牌平均价值增长32%，是全球均值22%的1.5倍。

这些数据说明，品牌不是一个需要从零培育的新维度，而是一个已经积累了巨大存量、等待制度进一步激活的战略资产。  

改革框架给出的制度接口已经打开。接下来要回答的问题是：央企如何借助这个接口，把品牌建设从"有评价"推进到"有治理"。 

二、主业聚焦反向赋能

改革方案最硬的一条线是主业约束：

"核心主业原则上不超过3个，非主业投资占比不超过年度投资总额的10%。""十五五"时期引导央企88%以上营收集中到97个行业大类中的20个重点行业。2026年全年预计完成10组以上央企重组整合。  

这条线对品牌建设的影响，不是制约，而是反向赋能，也就是少即是多的品牌锐化。  

品牌建设的核心难题之一，是"什么都做"带来的品牌模糊。

一家央企横跨五六个行业，对外讲不清自己是谁，对内理不清资源投向哪里。主业聚焦到3个，本质上是在倒逼企业完成一次品牌战略的自我厘清：你对外承诺的核心能力到底是什么？你的品牌溢价建立在哪个不可替代的行业地位之上？  

做完这道选择题，品牌建设就有了锚点。   

重组整合中的品牌管理是另一个需要主动设计的领域。

过去五年央企重组中积累了一个重要经验：统一品牌可以降低管理成本，但在某些场景下，保留具有细分领域公信力的子品牌，可能在市场拓展中创造更高的边际价值。

这轮改革提供了将品牌资产纳入重组评估的制度窗口，不是每一笔品牌资产都要保留，也不是每一个都要放弃，而是需要一套评估标准来判断保留什么、整合什么。  聚焦不等于收缩，整合不等于消灭。

主业收紧倒逼品牌锐化，重组整合倒逼品牌盘点。改革的约束条件，恰恰是品牌战略升级的催化剂。 

三、市值管理与品牌联动

此轮改革的一个增量变量，是将市值管理硬性纳入央企管理层任期考核。上市公司市值、股东回报、资本运营效率与薪酬任免直接挂钩。  

这对品牌建设意味着一个全新的价值释放通道。  

品牌金融的研究表明，品牌价值平均贡献上市公司市值的20%至30%，消费品和To C领域这一比例更高。当市值成为硬考核指标，品牌就不再只是一个传播概念，而是直接影响管理层KPI的核心变量。

央企品牌建设的成效，可以通过市值变动这一资本市场定价机制获得即时反馈。   

资本市场视角下的价值释放，具体路径上至少有四个方向可以发力。

其一，在上市公司年报和ESG报告中增加品牌资产专项披露，让投资者能够对品牌价值形成独立判断。

其二，在重大品牌事件（新品牌发布、品牌焕新、海外品牌拓展）后建立市值影响评估机制，形成品牌投入与市值反馈的闭环。

其三，将品牌价值作为并购估值和重组对价的参考因子，避免品牌资产在交易中被零值处理。

其四，在投资者关系沟通中主动传递品牌战略，让品牌叙事成为市值叙事的一部分。  市值管理不是品牌的终点，但它是品牌价值获得资本市场定价窗口的关键路径。改革把这道门打开了，央企需要学会走进去。

四、穿透式监管的制度红利

改革要求推进"穿透式、全覆盖监管"，实现"经营行为可视、资金流动可溯、重大风险可控"。穿透式监管对品牌建设不是负担，而是制度红利。  

品牌管理长期面临的一个困境是效果难以量化。

做了多少传播、触达了多少人群、提升了多少认知，这些数据分散在不同部门和不同系统里，无法形成统一的管理视图。

穿透式监管的数字化基础设施，恰恰为品牌管理提供了建立数据闭环的契机。  

可以沿着三条线推进：

第一条线，建立品牌资产的内部核算机制。

品牌授权在母子公司之间的内部定价、品牌投入在各业务板块之间的收益归属、品牌权益在重组中的转移定价，这些都可以在穿透式监管的框架下实现标准化记录。

第二条线，构建品牌健康度的动态监测体系。

品牌认知度、美誉度、忠诚度等关键指标纳入企业经营管理驾驶舱，实现与财务数据、运营数据的同频监控。

第三条线，在投资决策中嵌入品牌影响评估。

重大并购、资产剥离、新业务布局之前，增加品牌影响分析的必审环节，让品牌从"事后总结"进入"事前把关"。  

穿透式监管的制度逻辑是"把看不见的变成看得见的"，品牌管理最需要的就是这一条。借助监管基础设施推进品牌治理数字化，是此轮改革送给品牌建设的一个结构性机会。 

基于此轮改革的制度框架，央企品牌价值提升可以从四个维度切入。  

第一，战略对齐。

品牌战略不能独立于企业战略存在。主业清单确定之后，品牌定位必须与核心主业形成一一对应关系。三个主业对应三张品牌名片，每张名片背后有清晰的行业地位、技术标签和价值承诺。

品牌不再是年报封面上的一句话，而是战略落地的表达层。  

第二，资产盘点。

8.6万亿不是终点，是起点。

央企需要对旗下所有品牌资产进行一次系统盘点：哪些品牌承载了历史信任，哪些品牌占据了细分心智，哪些品牌可以合并，哪些品牌必须独立。盘点的目的不是收缩，而是让每一笔品牌资产都有归属、有责任人、有考核指标。  

第三，制度硬化。

品牌管理从"一把手工程"走向"制度工程"的关键一步，是将品牌KPI嵌入现有的考核分配体系。

五个价值中品牌维度的权重如何传导到二级企业、三级企业？品牌考核结果如何与薪酬、晋升、资源配置挂钩？这些制度细节决定了品牌建设是"一阵风"还是"一根柱子"。  第四，资本对话。 

品牌价值最终要在资本市场上兑现。

央企需要建立品牌与市值的对话机制，品牌投入变动如何解释市值变动？品牌事件如何影响投资者预期？品牌战略如何在IPO、再融资、并购重组中作为价值故事的核心组件？

学会用资本语言讲述品牌故事，是央企品牌管理从内向型走向外向型的必修课。   

品牌建设从来不缺方法论，缺的是驱动力。

此轮改革恰恰提供了制度上的驱动力：考核指挥棒指向了品牌，主业聚焦倒逼了品牌锐化，市值管理联通了品牌与资本，穿透式监管提供了品牌量化的基础设施。

外部条件已经到位，剩下的事情是企业自己的功课，把品牌从"写在纸上的指标"，变成"长在治理里的能力"。这是8.6万亿的战略资产，在新一轮改革中完成治理觉醒的最好时机。