文德一转任首席增长官，海外业务交棒司德。

作者|华应龙

编辑|古廿

王宁开始重新分配自己最重要的两只手。

「市象」获悉，泡泡玛特集团高级副总裁、联席首席运营官（COO）文德一不再负责海外运营业务，转而出任集团首席增长官（CGO），他留下的运营职责则由司德全面接管，司德由此成为集团唯一的COO，统筹所有平台部门并全权推动四大区域的国际化运营。

公开信息显示，文德一，1979年出生，韩国籍。2018年加入泡泡玛特，是公司海外业务从0到1的关键人物。在此之前，文德一曾长期任职于韩国大型跨国企业，积累了丰富的跨国运营经验。

进入泡泡玛特之后，文德一负责统筹海外业务部的搭建与运营，带领团队完成东南亚、日韩、欧洲、美洲等海外核心市场的布局，搭建起覆盖线上线下的海外销售网络，包括海外线下门店、机器人商店、跨境电商渠道的完整布局。

接手文德一海外运营业务的司德，2015年进入泡泡玛特，先后担任公司的品牌总监、中国区业务总裁，是泡泡玛特转型品牌端的重要操盘手。2025年改设联席运营官制度后，司德由原来的负责中国区转为负责大中华区及美洲区，其分管下的美洲地区2025年营收68.06亿元，同比增长748.4%，在所有大区中表现最为突出。

值得注意的是，这已经是泡泡玛特两年内迎来的第二次组织调整。此前有分析认为，在原组织架构下，总部10个中台部门需向司德和文德一双线汇报，这种结构易导致中台部门面临双重指令、内部资源分配竞争的问题，从而降低区域响应效率。

“在超高速发展过程中，组织管理、区域之间的信息打通、中台和前台之间的配合都暴露了很多需要改进的地方。”泡泡玛特总裁王宁在业绩发布会上也提到。

新架构调整后，文德一负责以IP为核心的集团化业务创新，司德则统揽全球化业务，两人分管不同业务线，各自独立向王宁汇报业务，避免了此前因两人权责交叉引起的一些经营层面的协调问题。

理顺分工的同时。随着文德一从具体运营事务中抽身，他也成为王宁新腾出来的一只手，去寻找泡泡玛特在更大市场里的新增量。

海外业务不再需要文德一？

此次架构调整有些不同寻常。

文德一自进入泡泡玛特以来就全权负责海外市场的开拓和运营，彼时的泡泡玛特在海外市场几乎是片空白，经过文德一几年的操盘，国际化业务如今风头正盛，但却在两年内先后通过两次组织调整将文德一脱离海外业务。

回顾文德一在海外运营的经历，“先TOB再TOC”的模式让泡泡玛特早期在海外避开了很多试错成本。上任初期，他先与当地成熟渠道商合作，以批发模式快速将产品铺入新加坡、马来西亚、英国、美国等市场，让跨境电商触角延伸至近100个国家，在当地形成基础认知和消费规模后，再通过直营门店、机器人商店、自营电商渠道进行深度运营，完成从产品出海到品牌落地的转移。

可以说，正是文德一早期的耕耘，让泡泡玛特在国际市场站稳脚跟，因此当LABUBU这一现象级产品爆火全球时，海外市场可以顺利承接泼天的流量。

2025年底，泡泡玛特在海外市场拥有185家线下门店和241台机器人商店。同年泡泡玛特海外收入达162.7亿元，同比增长291.9%，占总营收比重从2024年的31.8%提升至43.8%，接近半壁江山。具体来看，由文德一负责的亚太地区营收80.11亿元，同比增长157.6%，欧洲及其他地区营收14.51亿元，同比增长506.3%。

2025年，泡泡玛特进行了最大规模的组织调整。“以前，很多部门很割裂且信息不对称的，每个部门都有自己的逻辑；现在，我们希望所有的区域将来就是统一体系，统一标准。”在王宁看来，以前的组织架构出现了大公司最容易出现的层层汇报问题，而通过最新调整可以让公司管理变得扁平化，最终实现让人才流通起来。

但在这套架构下，文德一和司德并行管理，内部可能出现分配争议。有投资者表示“区域战略的好处是更加聚焦每个区域的本地化运营，但在大公司履职过的人都知道，这个安排也会加大内部竞争和摩擦，很简单，中台资源怎么分，供应链产能怎么分，都是无解的问题。”

在设立双COO制一年之后，这个架构被拆分。文德一转任集团首席增长官（CGO），负责以IP为核心的集团化业务创新，司德则统一管理全球市场的运营级管理。

值得注意的是，司德在2025年第一次架构调整之前，负责中国市场的同时，也分管北美市场。2024年，北美市场实现营收7.2亿元，同比增长557.0%，2025年分管美洲区市场后，实现营收68.06亿元，同比增长748.4%，占海外营收比重从14.3%上升为41.8%，在海外市场增幅显著。

2025年，美洲地区门店净增42家，总数一共达64家，亚太市场和欧洲市场净增31家和22家，美洲地区开店速度在海外三大市场中领先。相比文德一稳扎稳打，司德在美洲市场的动作则更为迅速，成绩也更为亮眼。

王宁在此前的一场发布会提到，当年为了推动集团的国际化，从泡泡国际里面拆出了北美市场，让国内团队来管理，回头来看那是一个非常有价值的决定，快速地推动了整个集团的国际化。

从这个视角来看，或许将来在司德负责下的海外市场，会进一步推动国际化的速度。

泡泡玛特沦为“周期股”？

当一家公司的股价涨跌与其核心IP的热度曲线高度重合时，市场便很难不用“周期股”的眼光来审视它。

这一点体现在，尽管2025年公司交出了营收371.2亿元、同比增长184.7%的成绩单，但资本市场给出的回应依然是用脚投票。财报发布后，泡泡玛特股价单日暴跌22.51%，两天跌去超800亿市值。

市场的主要担忧在于：一个LABUBU爆火之后，下一个“LABUBU”在哪里？

2025年，LABUBU所在的THE MONSTERS家族贡献了141.6亿元收入，占总营收的比重从2024年的23.3%升至38.1%。这种一枝独秀的局面，让公司的业绩与一个IP的生命周期深度绑定。潮玩行业的历史反复证明，消费者的热情如同潮水，来得快，去得也可能快。

为了打消市场的疑虑，泡泡玛特早在之前就开启了多元化的业务。一方面开发更多的IP，比如SKULLPANDA、MOLLY、CRYBABY、DIMOO、星星人都已经超过了20亿元量级，令一方面，泡泡玛特还试水了小家电、游戏、乐园、珠宝等业务，以图构建更完整的IP商业生态。

但这些看似全面的布局，在资本市场的高预期面前，并未起到安抚作用。业绩发布会上，王宁给出的2026年营收增长不低于20%的指引，瞬间让众多投资者心头发凉。

要知道，在多数投资者的认知里，泡泡玛特从来不是一家追求稳健增速的普通消费企业，而是被寄予厚望的成长股。而泡泡玛特连续几年的狂飙式增长，也让市场形成了高增长、高溢价的投资预期，大家赌的就是它能持续孵化爆款IP、延续高速增长，甚至成长为类似迪士尼的IP平台公司。

所以，当王宁提出“希望2026年就像F1赛车一样，进到维修站，加加油、换换轮胎”时，这就意味着曾经的成长股不再追求高速扩张，转而成为需要调整的周期股，那么投资者在泡泡玛特身上以前所有的滤镜都要重新审视。

有意思的是，就在泡泡玛特深陷风暴中心时，段永平的发言成了一场及时雨。3月30日，这位此前曾一度表示“看不懂泡泡玛特，不会投资和购买其股票”的大佬，决定收回此前说的不投资泡泡玛特的说法。

在市场里，有人笃信长期主义，有人押注短期爆发，在泡泡玛特之前，这两类人很难碰到一起，但在泡泡玛特身上，却同时容纳了这两类人的期待，这场围绕着时间尺度的多空大战才刚刚开始。