作者|王迟

编辑|杨舟

帮扶完步步高，又爆改永辉。

2024年的实体商超行业，拜师胖东来无疑是最佳的增长路径。零售的另一端，线上电商，2024年则是退师自学的一年。

先是618之后，阿里重拾GMV目标分配搜索流量，弱化“五星价格力”，不再追求低价带来的高订单量。接着优化仅退款，加强对商家权益的保护。弱化和优化的多数策略，基本是来自去年对标拼多多后推出的新政策。

接着纠偏全面学习“拼多多模式”，也在京东、快手、抖音等电商平台发生。

京东、抖音先后宣布，只允许对包裹存在大量劣质、与描述不符、包裹异常情况的店，实行“仅退款”。快手电商也在11月25日，宣布废除“仅退款”：所有开通“退款不退货服务”的商家需在12月2日之前主动解除合约，否则平台将自动终止与未解约商家的合约。

值得注意的是，从学习“拼多多模式”到纠偏“拼多多模式”，整个电商行业仅用了不到大半年的时间。

有零售从业者称：相比胖东来模式真善美的价值观，可能以低价为核心竞争力的拼多多模式，并不是电商行业的最大公约数。在学习一段时间以后，每个平台还是要回到自己的差异性竞争点上。

不仅拼多多电商学徒们开始陆续纠偏，就连拼多多自己也开始进入老师傅反思模式。

在最新的财报会议中，拼多多管理层坦言，相对于电商同行的劣势将会在一段时间内显著存在，带来的财务影响可能会进一步的扩大，“我们已经做好打持久战的准备。”在竞争加剧和持续的外部挑战背景下，公司营收增长将进一步放缓。

电商行业集体反思拼多多模式之下，进入11月份，拼多多股价持续走低。加上管理层对于未来不算积极的预期管理，拼多多股价一度下跌10%，跳水千亿市值。这不是拼多多第一次市值跳水，上一个季度的财报发布后，同样因为类似的管理层反思，甚至下跌30%。

连续跳水之下，有拼多多投资者戏称：买拼多多，就是买“质疑拼多多、理解拼多多、学习拼多多”的周期循环。这种独有的拼多多信仰周期循环，甚至在过去几年也一直是贯穿国内电商变化的主基调。

眼下，整体进入“拼多多模式”纠偏期的电商行业，似乎又来到了这个周期循环中“质疑拼多多”的新起点。

01 患上本分“大厂病”

作为国内电商平台的第三极，和阿里京东不同，外界谈及拼多多几乎没人会聊大厂病。

什么是大厂病？《经济观察报》的一篇社论提到，字节跳动、阿里巴巴、京东和百度等互联网大厂的管理层纷纷指出：公司内部出现了“大厂病”：这种病症表现为组织僵化、沟通不畅、形式主义和团队凝聚力下降等，这直接影响了公司的效率和绩效。

相比而言，拼多多则是一直以人效著称。

根据时代财经对2024年上半年的人效梳理数据显示，拼多多的人效为1056.90万元，是去年同期的1.6倍。作为对比，腾讯、阿里、美团和京东，它们的“人效”分别为303.89万元、234.66万元、135.66万元和106.63万元。简单换算，拼多多每个员工创造的营收是阿里的4.5倍。

对标拼多多人效，甚至一度成为一些企业裁员的标准。似乎，从效率的角度来看，活成大厂的拼多多正在成为一个远离大公司病的异类。

不过，随着利润下滑，拼多多也正在暴露出自己的大公司病。

在最新的财报会议上，拼多多管理层坦言：“在应对某些变化时，拼多多团队的逐渐老化和自身能力的不足，可能也会导致我们错失一些宏观机会。

受限于第三方平台运营的历史能力局限，没有充分把握好这些宏观政策的红利，导致我们为了维持同样的商品竞争力，需要平台给出远比其他同行高的巨大成本，这也必然会影响拼多多平台当下以及后面一段时间的盈利水平。”

对早期在国补市场的缺位，从管理层的发言来看，正是来自拼多多高管自身的历史局限性。这种局限性叠加拼多多的本分价值观，或许正在使拼多多患上自己的大厂病。

什么是本分？在财经的专访里，拼多多创始人黄峥曾表示“本分是在你的位置上（就）应该干什么事。”这种价值观指导下，拼多多的有效运转，主要来自超级大脑决策、管理层快速下达、员工“不要乱动”。

对应在组织架构上，拼多多是一家组织结构上非常扁平的公司。成立至今拼多多没有建立职级体系，管理级别只有四层，即一级主管、二级主管、组长和组员。一个新项目的决策链路极短，一个小组长和二级主管碰完之后就可以直接和一级主管对接。

美国管理学家德鲁克用交响乐团的例子形象地说明组织的“扁平化”特征，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。

企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图，都明确知道自己此刻该干什么。

这意味着扁平化组织需要一个不出错的总谱，而谱写总谱的人需要是一个极强且可以不断适应市场环境迭代的指挥中心。在拼多多内部，过去这个谱写总谱的核心权力三角是黄峥、顾聘婷和陆君娟。

这种高度人治的组织架构，业务发展和带头人的核心能力高度挂钩。当组织的决策性依靠个体的认知和智慧，就总会错失一些时代性的新机会。毕竟没有人可以一直赢，在拼多多之前，以三级组织层级上市的小米，在2018年上市后面对业绩下滑，开始去扁平化，推行层级制，以组织能力来弥补核心管理层决策的局限性。

按照这个迹象来看，连续两个季度利润下滑，缺位早期国补市场的拼多多或许也到了补课组织能力的时候。

02 成功惯性下的方法失灵

补课组织能力之外，过去在舒适区的成功惯性，也正在使拼多多的方法论失灵。

成立至今，拼多多能够走出“质疑、理解、学习”的周期循环，主要得益于“百亿补贴”和“仅退款”两个策略给拼多多在电商市场带来的人心。但是随着这些方法论从拼多多走向电商行业，被放大的问题也正在使拼多多失去一些人心。

比如谈及国补给到拼多多百亿补贴的压力，有电商分析人士指出：“早期对于国补的不够重视，恰恰是拼多多百亿补贴本来的样子，最早推出百亿补贴核心就不是做全网最低价，而是以补贴拉动平台的品牌货消费，实现从五环外到五环内的全人群覆盖。”

据晚点报道，有接近拼多多的人士认为，拼多多内部对于百亿补贴的定位是“小号天猫”。

这种品牌化的定位原点和经验主义，很大程度上使得早期以促销费为主的国补并没有引起拼多多的太多注意力。但实际的市场变化是，过去在淘宝和京东等电商平台的学习模仿下，百亿补贴早已成为全网低价的代名词。

在国补专区上线后，直接和百亿补贴的全网低价心智形成竞争。同款商品在京东和淘宝，百亿补贴叠加国补后低于拼多多的用户心智趋势逐渐出现。反倒是拼多多困于百亿补贴品牌化的定位，在早期没有关注低价的用户心智变化。

百亿补贴失去全网低价的用户心智之外，另一个是仅退款政策面对的环境变化。

作为拼多多的独家售后机制，仅退款的推出主要是解决拼多多早期在消费者心中“假货”泛滥的后顾之忧。为了扭转负面心智，提升消费者对平台的信任，拼多多从提升购物体验出发，出台了“仅退款”服务。

但是随着淘宝、京东等电商平台最近两年时间的先后跟进，仅退款这项早期拼多多用来治理假货的粗暴售后机制，成为电商平台竞争下的标配。从拼多多放大到整个行业，仅退款的一刀切式管理就不再适用，也迎来了新的监管机制。

近期，有市场消息称，中国市场监管总局和商务部约谈拼多多高管，要求其调整“仅退款”政策。同时，知情人士称，监管机构认为“仅退款”政策给小商家带来了不公平的负担，还与阿里和京东等电商平台举行了闭门会议，重点讨论“仅退款”政策的影响。

不管消息真假，当“仅退款”从拼多多单一平台演变为行业问题，迎来更规范化的治理是大势所趋。早在8月份，电诉宝和网经社电子商务研究中心就发起关于“仅退款”的调查行动。最终的调查报告更是直接发送至市监总局、网信办、工信部等十余个部委。

根据这份报告显示数据来看，商家投诉问题主要集中在“仅退款”、过度维护消费者、任意罚款、扣押保证金、强制运费险、随意封店这六项中。其中“仅退款”占比高达65.53%。另外，在受访的2000名商家中，有89.05%对“仅退款”政策持非常反对态度。

最早推出仅退款，拼多多是将平台的治理压力以惩罚机制给到商家，降低消费者的试错成本，取得保护消费者权益的心智。但是当平台涌入更多的产业带白牌商家，低价和低质不再简单的划等号，拼多多并没有出台更精细化的售后政策来适应平台经营环境的变化。

03 拼多多和抖音走入同一时间

平台经营的核心就是变化，但是过去拼多多的经营更像是一招鲜吃遍天。

不管是从百亿补贴，还是到仅退款，前者助力拼多多拿下全网最低价的用户心智，后者帮助拼多多俘获0成本试错的售后机制。

在拼多多的对比下，淘宝京东这些传统电商平台似乎很笨，总是找不到和其竞争的方法。但是如果回溯历史往前看，京东也曾以自营正品的物流优势和3C数码的透明价格机制，一举打败所属时代的苏宁国美。

作为中国电商的开创者，淘宝更是一手建立起物流和电子支付。每个阶段的领先性企业，都有着所属时代的创新之举。

只是，当企业进入成熟期，长大为一个平台，相比快速增长，如何平衡生态中的多方角色，在不断变化的经营中找到平衡点成为平台可持续发展的重心。

眼下，拼多多的低价一招鲜和抖音的算法打天下如出一辙，二者也在今年都站在了社会舆论的风口浪尖。显然，作为一家平台型企业，拼多多和抖音都还需要补更多的平台型企业的社会责任课。

戏剧性的是，再次进入质疑周期的拼多多员工，最近开始传出要迎来双休福利的作息，但是内部员工表示不实。不过以人效著称的拼多多员工开始在线上社区写同人文调侃拼多多股价下跌后的内部反应:“疯了，都疯了，公司高管就这水平”。

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