今天，阿里发布公告称，阿里与另一名少数股东同意将银泰100%的股权向由雅戈尔集团和银泰管理团队成员组成的购买方财团出售。

公告显示，阿里目前持有银泰约99%的股权。阿里就银泰出售的所得款项总额约为74亿元（10亿美元），预计因出售银泰而录得的亏损约为人民币93亿元（13亿美元）。

这样看来，阿里对银泰长达10年的投资与运营成了一笔亏本的买卖。

银泰曾是阿里新零售战略最大赌注之一。2016年末马云首次提出新零售概念，掀起了一股新的商业浪潮，随后由张勇主导投资了苏宁、银泰，三江购物、百联、高鑫零售等线下商业体，并打造了盒马。

如今出售银泰也意味着，新零售正在逐渐被阿里抛弃。事实上，自2020年以后，阿里便鲜少提及新零售。

阿里败退新零售，抛售银泰只是冰山一角。除此之外，淘宝清空了苏宁易购股权、三江早已剥离盒马，与百联的战略合作始终没有涉及股权，高鑫旗下大润发持续关店，也在考虑出售。

电商巨头阿里为什么做不好新零售？

作者 | 阿空

编辑｜浩然

01 阿里为何提出新零售？

“新零售”如果有生日的话，应该是在2016年10月13日。

这天下午，阿里云栖大会开幕，马云提到了“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”概念。

同一天上午，雷军在中国电子商务发展峰会上也提到了新零售，希望用互联网思维，做线上、线下融合的零售新业态。

尽管时间上雷军早了几个小时，但在多数人的认知里，还是马云首先提出的新零售。

刘强东也迅速跟进，提出了“第四次零售革命”。他认为，零售业公认的革命有三次：百货商场、连锁商店和超级市场。现在经历的是第四次零售革命，它是建立在电商的基础上，又超越互联网的一次革命，将人类带入智能商业时代。

三位互联网大佬不约而同提出了新零售，使这一概念迅速风靡电商圈和传统零售圈。

为什么“新零售”不是由零售业的人提出来的，而是由互联网人提出来的？这就不得不提电商当时的处境了。

当时，互联网人一向扮演的是“解放者”的角色。此前20年，互联网人先后改变了人和信息、人和商品的关系，推出了各种新闻门户、社交通讯、电商、O2O软件。

在他们看来，线下管理落后、物流缺失、消费体验差，可改造的空间极大。此外，到了2015年，一路高歌猛进的互联网电商渐渐遇到一个严重的问题：流量成本和获客成本都持续上升，用户增速放缓。

2003年淘宝刚创立时，网上获取一个购买用户的成本在6—8元之间，但这个平均成本几乎以每年两位数的速度持续上涨，2017行业平均获客成本暴涨到200—300元。

电商迫切需要开拓新鲜、便宜的流量入口，这时依旧被传统零售占据着八九成市场的线下，自然成为电商进军的目标。

零售业拥抱互联网属实是被逼无奈。

1789年7月的一个清晨，法兰西王国国王路易十六于日记上写下“今日无事”，随后便接到了大臣的告急。“造反了吗？”路易十六问道。“不，是革命，陛下！”于是，法国大革命开始了。

类似的情境传统零售业也经历过。电商萌芽时，传统零售行业对此不屑一顾，人们不相信一个网络普及率只有5%的国家，电商能有什么威胁。

进入2012年，电商的攻击性变得更强了，传统零售才开始慌乱，但已有心无力。

关店潮席卷整个传统零售行业。尽管传统零售业巨头如百联、高鑫也在积极谋求转型，但却陷入船大难掉头的窘境，成效甚微。

此时，新零售横空出现，传统零售也不管电商递过来的究竟是橄榄枝，还是烫手山芋，总归要试一试。

02 新零售的扩张

新零售战略由马云提出，但将其发扬光大的是张勇。作为天猫和“双11”的开创者，张勇为高速发展期的阿里立下过汗马功劳，由他开启阿里下一个战略周期再合适不过。

阿里的新零售布局主要通过三种方式：自营、入股、战略合作。自营的主力军是盒马，先后入股了苏宁云商、银泰商业、高鑫零售、三江购物、新华都等零售百货及线下商超，并与百联达成了战略合作。

阿里曾经一度倾其所有资源进军线下零售业，几乎每家规模达到一定体量的线下零售商都收到了阿里的投资邀约。阿里主要从用户营销、商品运营和商场三个方面，帮助线下百货拥抱数字经济。

2015年8月,阿里与苏宁云商（苏宁易购前身）签署合作协议,阿里以约283亿人民币战略投资苏宁云商,持有后者19.99%的股权，成为其第二大股东。

2021年7月，苏宁易购新一届董事会产生，由阿里提名的前大润发董事长黄明端任苏宁易购新董事长。这意味着苏宁易购被阿里正式接管。

成立于1998年的银泰商业，目前在全国拥有100多家商店和购物中心。2004年，银泰百货销售额超过25亿元，跻身国内零售巨头行列。2007年，银泰百货顺利在港交所挂牌，成为首家赴港上市的中国内地传统百货。

2014年，阿里正式入股银泰百货，以53.7亿元港币对其进行战略投资，成为仅次于银泰百货创始人沈国军的第二大股东。

两年后，银泰接受阿里的换股通知，阿里对银泰总持股达到27.9%，成为最大股东。

次年1月，阿里联合沈国军以177亿元私有化银泰商业，彼时阿里对银泰商业的持股提高到74%，沈国军则为16%，银泰商业从港交所退市，成了阿里的新零售板块。此后阿里对银泰的持股比例进一步提升。

在阿里的构想中，银泰需要一场由内到外的数字化革新，成为线上线下融合的互联网百货公司。入股银泰后，阿里落地了支付宝线下支付，推出了线下导购“喵街”，并推动淘品牌入驻银泰线下商场。

2016年11月阿里投资21亿元，获得三江购物35%的股权，帮助其试点地方超市全新的购物模式，改善购物保鲜食物的体验。

2020年，阿里斥资280亿港元成为高鑫零售（旗下拥有大润发、大润发Super、M会员商店三个主力业态品牌）控股股东，将持股比例提升至72%，前后总投入超500亿港元。

阿里充分掌握了主动权，对大润发超市进行了全面的新零售改造，比如门店数字化、数据化管理采购、供应链升级、大数据营销驱动等。

总而言之，张勇在消费升级的底层逻辑上，大力推举新零售的线上线下融合。对新零售的大规模投资，在一段时间里确实为阿里提供了巨大的增长推动力。阿里年销售额突破万亿美元，一度成为中国市值最高的公司，带给股东巨大回报。

不过，2020年开始，这一战略按下了“倒车键”。

2020年12月14日，国家市场监督管理总局通告称，根据《反垄断法》规定，市场监管总局对阿里巴巴投资有限公司收购银泰商业（集团）有限公司股权未依法申报违法实施经营者集中案进行了调查，对阿里巴巴投资有限公司处以50万元罚款的行政处罚。

市场波澜下，一阵寒意正在逼近。中国连锁经营协会数据显示，2020年连锁百强销售规模2.4万亿元，比2019年下降了7.2%；连锁超市企业同店可比销售增长整体放缓，平均增长率仅4.1%。

叠加消费趋势的扭转，阿里核心电商收入放缓，腹背受敌，中概股也集体陷入低迷。在这种背景下，阿里此后几乎不再重点提及新零售，也无力提及。

03 新零售走向终结

如今零售业的盛况不复存在，银泰、高鑫零售的转型并不顺遂，苏宁、联华超市、三江购物、新华都等均经历过不同程度的亏损或业绩下滑，曾经众望所归的盒马也在“自降身价”。

银泰百货在阿里助力下从2015年开始进行数字化改造，做了很多努力，如门店改造、集市零售、社群零售等，每年投入上亿元，但并未解决根本问题。

阿里最拿手的线上渠道，对银泰的助力也十分有限。银泰与阿里之间的线上、线下导流效果并不显著，在淘宝“银泰百货旗舰店”上，单品最多只有500人付款。

高鑫零售过得也不太好。进入2024年，高鑫零售旗下大润发持续关店，德阳、黄冈、株洲等地门店相继退场。据不完全统计，2023年1月至今，至少有13家大润发闭店或宣布闭店，今年时不时被爆卖身传闻。

2024财年半年报显示，高鑫零售业绩再度由盈转亏，与去年同期业绩相比，亏损幅度也在扩大。且2020年至今，高鑫零售股价跌幅极大，几乎“脚踝斩”。

苏宁易购更是长期亏损，2023年净亏损为40.9亿元，直到今年上半年才开始扭亏为盈，实现净利润0.15亿元。

而阿里的“亲儿子”盒马在遭遇危机后正在进行转型。

2021年，阿里经过36轮竞价，以2.83亿元将吴山广场地下空间拿下，并计划建设“阿里新零售示范区”，形成集新型商业、文化景观、交通枢纽于一体的超大型商业综合体。

这项目招商本来打算委托给银泰商业集团，原定2023年2月动工，但随着阿里新零售业务的折戟，迄今没有动工迹象。

《杭州日报》2月22日消息称，该项目迎来新的操盘手华润集团，将与阿里共同推进商业开发，华润和阿里通过设立合营企业，各自持有的股权比例分配为64%和36%，共同控制新的项目公司。

新零售业务显然给阿里带来了一定的负累。根据最新财报，2024财年三季度，包括高鑫零售、盒马、银泰等在内的所有其他业务营收为470.23亿元，同比下滑7%；该部分净亏损为31.72亿元，同比扩大87%。

如今阿里已将注意力转向了核心电商业务，正在逐渐剥离亏损的非核心业务。

除了银泰商业，今年2月，苏宁易购发布公告称，该公司股东淘宝（中国）软件有限公司拟将其持有的公司18.61亿股股份（占公司总股本的19.99%），全部转让给杭州灏月企业管理有限公司，每股转让价格为1.53元，转让价款总额为28.47亿元。

9月，高鑫零售传出被收购合并的消息。更早在3月份，有消息称阿里或将把大润发和盒马出售给中粮，大润发约预估100亿元，盒马约预估200亿元，双方框架协议已经拟定。但是没过多久，盒马和大润发方面都对这则消息予以否认。

04 为什么做不好新零售？

其实所谓的新零售，并不能称之为零售业的第四次变革，仅仅是阿里现有平台经济模式的一种变形。

纵观零售业的发展，行业重大变革都伴随着提升商品流通、商品制造效率，减少资源浪费，高度提升用户体验。脱离这些，都不是真正的新零售。

用“新”来冠名零售其实不新鲜，在过去的三十年里，几乎每隔8—10年就会被提起一次。

第一次是民营零售对国营零售的冲击。

20世纪80年代初，我国的零售基本上属于国营形态，再早些时候还是供给制，购物需要凭票才行。

改革开放以后开始出现民营的零售，这种“新”的零售模式对比之前的国营零售是个不小的冲击，主要来自于购物、服务上的便利。

计划经济年代，零售行业需要凭购物券才有购买资格，即便市场开放了，也都是货柜式的，由服务人员帮你取下物品，顾客觉得满意了，开张小票，到款台付款后凭支付凭证取物。

民营零售店登台亮相后，这个流程被大大简化，顾客的选择也更加多样，当时这种模式也被看作“新零售”。

第二次是连锁零售对单体零售的冲击。

现今我们非常熟悉的连锁店其实是舶来品，主要是从以欧美为代表的西方管理体系引进而来，比如沃尔玛、家乐福。这些有影响力的国际连锁零售企业，在上世纪90年代纷纷抢滩中国市场。

那时中国还没有开放式购物的场景，手推车、一站式购物、整齐有序的收银台，全都是新鲜事，其在购物便利、物美价廉以及触达更多顾客等方面都给当时的单点经营模式带来不小的冲击，引领了一个零售时代的变革。

今天很多国内大型零售企业，例如物美、华润、华联等，基本都是那一轮新零售风潮中脱颖而出的佼佼者。

第三次是电商零售对线下零售的冲击。

21世纪刚开始的十年，中国零售界的新风，则是由以阿里、京东为代表的电商吹起来的，对线下零售的冲击大家都有目共睹。

电商突破了时空与地理位置的限制，并实现了更大范围的比价效应。用户可以随时随地选购自己所需要的商品，并以比传统商超更低的价格购买。

“民营零售”“连锁经营”“电商零售”都是当时的“新零售”，年代不同，对“新零售”的理解以及对“新”字的解释也不同。但其核心都是一样的，因为零售本质上是一个面向个人的促成商品/服务的流通和交易的行业，每一次零售业的变革都会伴随着效率的显著提升。

此次的新零售着力带给顾客“随时随地多场景的新消费体验”。在这里，顾客价值的核心是“体验”，是一种软性心理价值诉求而非实物功能诉求，是个性化的、变动的而非标准化的、固定的。

“随时随地”意味着线上、线下要相互打通，物流仓储要更加便捷高效。而“多场景”则既要包括线上、线下购物场景，也要包括线上、线下的体验交流场景。

通过分析阿里现有平台经济模型可以发现，阿里的核心商业模式是以零售为依托，以支付为入口打造基于双边市场的平台经济，从而通过管理商家和顾客这两类双边用户来获得规模收益并打造购物社区。

而与线下零售商的合作，可以大大增加其支付平台的商户接入，完善其购物社区场景，从而又可以带来更多的顾客流量，进一步提升其平台经济规模，构建起规模壁垒。

因此从这一点来看，此次新零售的本质仍然是换了马甲的平台经济模式，并非一场真正的零售革命。所谓的线上线下结合、无人超市、无人货架等仅仅是零售形式的改变，并未显著提升商品交易效率。

电商和传统零售虽然都是卖货，但逻辑迥然不同。电商擅长品牌运作、用户经营和流量变现，但它们对于物理环境下人、货、场的管理能力相对薄弱，这是所有电商的软肋。

例如，怎么利用有限的货架实现关联陈列，以提高商品的售出率。这是实体零售多年苦心琢磨的问题，而线上的情景不大相同。淘宝和天猫是不用关心售出率的，一来那是商家的事，二来也不占有存储空间。

实体零售则不同，几万平方米购物中心能容纳20万件货品，1万平方米的大卖场在售商品数最多几万件，这都属于品类管理的范畴。如果这个环节出了问题，带来的可能是销售下滑、库存积压和用户抱怨等严重后果。

还有怎么面对面地介绍和推荐商品这类现场销售技巧，也是电商的短板。电商行业的从业人员，尽管精于做图，长于文字抒情，却短于当面沟通。要是让电商运营人员到线下卖东西，相信大多数人都张不开口。

从经营风格上，电商人员注重创新，而实体零售强调执行。电商收购实体零售以后，日常管理中相互之间的冲突与摩擦不可避免。

此外，新零售在过去几年几乎等同于“贵”，做的是消费升级的事情，跟消费降级的大背景相悖，始终难以盈利。盒马鲜生除了标准化、效率高，价格并不占优势。

如果有一个既满足标准化、效率高的要求，又相对实惠的选择，那盒马很有可能会被取代。如果农贸市场实现了标准化，同时搭上合适的配送的模式，也有可能会飞起来；如果超市价格更优惠、品质更优良，也有可能主导市场。

科技进步不断推动着零售行业的发展与升级，但技术永远不是零售的核心。零售是围绕顾客服务的行业，其成败的关键在于对消费者消费行为的预判和消费服务的提供能力，其核心始终围绕着了解和服务用户、优化成本和提升效率。

站在当下的节点回看当年的传统零售业，其面临的危机并非全然来自电商，也有自身的问题。

电商对传统零售业，本质上是一次科技创新对传统的冲击。但是科技的发明并不意味着传统就一定会被淘汰，就像飞机的发明没能淘汰轮船和汽车，刑侦技术的进步也没能淘汰警犬，线下的体验感是线上永远也无法实现的。

传统零售业也禁锢住了自己，业态、渠道、管理模式和营销模式陈旧，产品和服务难以满足消费者，忽视了消费者观念和喜好的变化。这才是其缺乏竞争力的根本所在。

不管是电商还是线下，都是零售商，其永恒的追求应当是提升服务水平、提高商品品质、降低商品价格，做好任意一点都会有消费者买单，单单卷概念没有任何意义。