内卷大时代，常规的营销和增长，只能拿到及格分。要想在逆境中跑赢大盘，跑赢对手，必须要突破思维局限和认知盲区。今天，我们就来借鉴亚马逊的增长飞轮，看看和我们传统商业，能不能擦出逆袭的火花？

一、几个商业概念

1、什么是营销漏斗？

1989年，美国广告学者刘易斯最早提出了AIDA模型（了解Awareness、兴趣Interest、欲望Desire和行动Action）。这个AIDA模型就是最早的营销漏斗。营销漏斗，就是把非客户分步转化为客户的，一个以统计概率和重复记忆为主的漏斗模型。

2、什么是增长黑客？

增长黑客（包括首席增长官等），源自美国硅谷。它是指互联网公司以数据驱动营销，以技术创新营销，以行为影响营销，特别擅长用户增长。它是一种全新的业绩增长思维和技术。增长黑客常用的AARRR模型，本质上是一个把客户行为数字化的营销漏斗。

3、什么是增长飞轮？

增长飞轮，源自亚马逊创始人贝索斯。它是一个商业模型，指企业的各个业务要素之间相互推动、相互增强，形成一个不断加速的正向循环。增长飞轮，本质上在内部营销体系化，结合外部客户体系化，打造出的一个多向驱动的自增长体系。

显然，增长飞轮，正在逐步取代传统商业的营销漏斗和互联网商业的增长黑客。

二、双增长飞轮模型

这个双增长飞轮模型，是我们20年实战派经验的方法论总结，包括两个飞轮：

• 第一增长飞轮是商业价值驱动的飞轮。包括在企业价值观和企业家精神的激发下，战略力、产品力、品牌力三种之间相互推动的正向循环。

• 第二增长飞轮是经营效率驱动的飞轮。包括在大市场战略统筹下，大商品经营、全渠道销售、全域客户运营三种之间相互推动的正向循环。

三、第一增长飞轮

很多企业老板，就像上私塾或者是自学成才的企业家，不太容易认可还有一个9年制义务教育体系。那我们也有一个类似教育体系的成长体系。我们来看在这个8级企业成长体系下，培育出来的战略力、产品力、品牌力是什么样子的？

我们先讲两条商业主线：

• 一是通过价格把产品卖出去；

• 二是通过价值把价格卖出去。

（一）战略力自测模型（通用版）

说明：这是战略力一个通用自测模型，不同行业不同企业，特别是不同的商业物种，有可能要进行大幅调整。

战略是企业的奢侈品，战术是企业的必需品。

当我们只能通过“战术上的勤奋”来为企业谋得一席生存与发展的时候，那我们就要在运营比拼上下大功夫。至少要经历：大单品红利、规模化红利、强竞争红利三个阶段。

当我们在激烈的竞争中，摆脱不了产品客户的低维同质化竞争时，我们会想起另外一句话：“不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰”。

此时，我们要追问：我们有没有核心能力？我们有没有吃到趋势红利？我们有没有享受模式红利？我们有没有竞争优势？

（二）产品力自测模型（通用版）

说明：这是产品力一个通用自测模型，不同行业不同企业，特别是不同的商业物种，有可能要进行大幅调整。

就产品力而言，可以简单粗暴地分为：产品力、商品力、作品力。

• 产品力，是解决客户问题的能力；

• 商品力，是货渠匹配的规模效率；

• 作品力，是忠诚客户的心智份额。

产品好，是好销售、好增长的前提，但不是唯一要素。

• 苹果手机、戴森吸尘器，就是价值好；

• 肯德基、麦当劳的套餐价格，就是商品好；

• 瑞幸咖啡主打奶咖市场，Oatly主打咖啡伴侣市场，就是市场好、竞争好；

• 海底捞服务、美团到家，就是看得见的经营好；

• 胖东来，就是看得见学不了的经营好。

再往上，想要达到客户好、品牌好、战略好，那就不仅要跳出产品本身，还要跳出产品经营体系，在更高的价值层面，来寻求降维打击。

（三）品牌力自测模型（通用版）

说明：这是品牌力一个通用自测模型，不同行业不同企业，特别是不同的商业物种，有可能要进行大幅调整。

客户忠诚的不在产品，而在品牌。

企业一旦在消费者心智中，树立了品牌，那就意味着：信任、偏好、溢价。

在有流量红利的时代，白牌+大额投流，是可以淡化品牌的影响力和作用的。但是，当拼多多把全国的工厂白牌都搬到线上时，这个套路就走不通了。

在有流量红利的时代，广告+大额品宣，是可以让品牌=品类，成为消费者心智中的首选的。

但是，当抖音KOL直播GMV都大幅下降时，当品牌都在扩品类以应对流量下滑和增加客户复购时，那个货架商业时代的品类，早就不是客户心智中的最大购买动机了。

唯一的答案，就是回归商业本质。为客户创造价值，让客户复购，让客户满意，让客户推荐，用客户心智份额，来引领市场份额。

这里，我们还给出一个可量化的结论：

超级品牌 = 超级复购

（四）第一增长飞轮的深度解码（举例）

还是同一句话，不同企业的深度解码是完全不同的。这里仅仅是一个举例，不再详细解释了。

四、第二增长飞轮

这张图实际上包括两个部分：

• 一是往上，在部门职能上，给出了公司级三大跨部门的协调机制，分别是大商品经营、全渠道销售、全域客户运营；

• 二是往下，在最小经营单元上，给出了门店级三大资源池和能力库，分别是商品池、流量池、客户池。

（一）大商品经营

为什么不是商品经营或者商品管理，而要起个大商品经营，是不是一个噱头？

答案是：

• 我们要从单点低维的经营产品，要升维到经营商业大脑；

• 大商品经营的核心，是数字化的商业效率；

• 大商品是研产销一体化，从公司级商品池到门店级商品池。

  大商品经营，本质上是规模化和柔性化的最优解。

是针对企业销售规模越来越大，企业内部效率越来越低下，市场反应越来越慢，客户需求越来越小众化，给出一个科学化体系化经营导向的商业大脑。

说个现象：再靠加大SKU，加大库存，加长库龄，渠道压货，门店铺满，波段营销，来冲击高销售目标的时代，已经一去不复返了。

（二）全渠道销售

为什么是全渠道，而不是线下线上打通？为什么有的企业，线下卖正品，线上卖奥莱专供，活得也挺好？为什么山姆店线上销售超过50%，那还有人去线下买么？

答案是：

• 我们要从管理门店，升维到管理客户购物路径；

• 全渠道销售的核心，就是流量的拦截与反拦截；

• 全渠道，是客户购物体验和市场地位的一体化。

  全渠道销售，本质上是客户购物路径的全面拦截。

比如：有些品牌的门店微信销售占比超过30%；有些品牌的短视频账号带货，占直播带货的50%；有些品牌的战略大单品，占细分品类搜索流量的30%。

想一想，这里全是别人家的GMV和我们看不见的销售商机。

说个比喻：传统商家还盯着三餐不放，完全不知道有新锐商家通过宵夜，已经弯道超车了。

（三）全域客户运营

我们做会员运营都已经15年了，每年会员销售占比超过80%；我们也有私域小程序和官网，销售金额也不低；难道还有必要做什么全域客户运营么？

答案是：

• 我们要从会员的单次销售，升维到最大化客户价值；

• 全域客户运营的核心，就是客户全生命周期管理和高价值客户的深度挖掘；

• 全域客户，是客户全域流量触达和全场景欲望激发。

  全域客户运营，本质上是高价值客户的最大化挖掘。

比如：当行业平均客户复购周期是3个月1次，客单价是100元，连带率是1.2；我们能不能做到复购周期2个月1次？客单价如果提升到120元，连带率能不能提升到1.5？

我们拉新首单转化率能不能提升30%？我们的客户流失率能不能降低50%？我们有没有CDP 客户数据平台，来支持我们上述的业绩改善？

（四）第二增长飞轮的深度解码（举例）

还是同一句话，不同企业的深度解码是完全不同的。这里仅仅是一个举例，不解释了。

五、小结

双增长飞轮，是我们原创研发的实战方法论。在内卷大时代，流量下滑，增长乏力，客户既没有注意力，也没有消费欲望，必须要向内苦练内功，才能向外求得增长。

1、对于第一增长飞轮：

• 竞争激烈，战略先行；

• 价值提升，品牌先行；

• 销售提速，产品先行。

2、对于第二增长飞轮：

• 大商品经营：从经营产品，升维到经营商业大脑；

• 全渠道销售：从管理门店，升维到管理客户购物路径；

• 全域客户运营：从单次销售，升维到最大化客户价值。

那问题又来了，我们在门店级也能落地这个增长飞轮的绩效么？

直接上图，不解释。

最后，我们再看一张图：

旧地图找不到新大陆，下雨天不能修房子。

同理，趁着现在业绩尚可，抓紧启动增长飞轮吧！