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【心智战争】关于定位理论的七层认知(7.3)
2018-10-02 10:01:42




 禅的精神在商业世界的应用


特劳特对IBM的重新定位,体现了“空”的精神在商业世界的应用。


经过多次跨界发展的IBM,在软件,硬件,大型机,个人电脑,芯片等各个领域都有涉及,但都不是最强。


在关于定位理论的七层认知的第一层,就提到定位是专业化的认知。


专业的人做专业的事,专业的企业做专业的事。企业是人组成的,人的精力是有限的,企业的精力也是有限的。一个什么都做的人,什么都做不好,企业同理。


大型机时代的巨人IBM,是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主,市场份额一度达到80%。


IBM什么都做,硬件,软件,大型机,个人机,芯片。


到了90年代初,IBM的各个领域都被专业选手肢解:


在硬件领域被戴尔、苹果打败;软件领域屈居微软、甲骨文之下;芯片领域被因特尔占据,个人电脑业务被惠普等公司超越。


到了1993年,IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。


微软,苹果,因特尔这些当年的专家品牌,在整体体量上和IBM相比,是没有优势的。


但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候,就具备了相对优势。IBM四面受敌,无力应对。



如果回顾IBM的历史,你会发现不断跨界几乎就是IBM的基因:


IBM最初是做打孔机和制表机的,后来该市场萎缩并且赶上第二次世界大战,IBM未雨绸缪,把民用生产线转军用,制造出著名的勃朗宁**和M1**。


二战结束后,武器市场萎缩,而政府的战后重建需要大量的统计工作,IBM就利用二战时积累的政府关系再次转型—为政府提供统计服务。


到后来,IBM又踏上了制造计算机的浪潮,成为“蓝色巨人”。再后来PC行业增速放缓时又把PC业务卖给联想,开始专注云计算和咨询类业务。



20世纪60年代末,IBM做电脑赚了大钱,通用电气很眼红,大举投入进军电脑领域,结果全军覆没。


后来IBM忘掉了对手的教训,发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是也大举投入推出IBM复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑,而施乐的定位是复印机。



接下来就是老杰克出场了,特劳特的逻辑看起来很简单:既然IBM什么都能做,那就应该做那个最全面的。


很多年前,我建议IBM用 “电脑集成服务” 的定位替代 “大型主机” 的定位,从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏,已是摇摇欲坠,主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。


这也不奇怪,因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司,也是世界上第二大软件公司,还是世界上第二大芯片公司。我的看法是,既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术,它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。


在一些人的眼里,IBM这也不行那也不行,硬件,软件,个人机,大型机都不是第一,就应该砍掉盈利比较低的几个业务,集中发展最赚钱的那个。


在他们眼里,大型机之外的业务都是鸡肋,都是要壮士断臂的部门,都是要舍得舍得的业务。人的思维就是这么奇怪,一旦陷入困境,什么理论都能拿出来给自己作证明。


再来回顾一下“空”的含义:


佛法所讲的空,并不是指的世界上什么都没有,也不是指的是世界上什么都有,而是指的是有或没有都不是一个绝对的状态。没有任何东西能够绝对的相信它有一个固定不变的本质。


特劳特是很好地应用了“空”的哲学的那个人。他在IBM这也不行那也不行的表象之后看到了它“掌握了最全面的技术”的优势。


他也在可口可乐和百事可乐的主流饮料表象之后,看到了可乐含**容易使人上瘾的劣势,从而给七喜定位“不含**的非可乐”。


IBM的转型成功,除了杰克·特劳特的贡献,更重要的是IBM的CEO郭士纳的认可和支持!


郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》中说:


我觉得,如果在1993年让大家选择,可能没有人会创立一个像IBM这么庞大的公司。但是由于IBM的规模和建立在这种规模之上的能力,加上科技行业未来发展的轨迹,如果现在我们把IBM拆分成一个个的独立供应商单元,让它们变成大海中的一条条无足轻重的小鱼的话,那我觉得简直是疯了。 


在之前我和很多IBM客户的沟通中,所有的CIO都和我说,他们最不需要的就是另一家磁盘公司、另一家操作系统公司、另一家PC公司。


他们还强调说,由于IBM的落后和整个市场向个人电脑迁移的趋势,他们把各种复杂的IT系统整合起来的能力已经几乎破产了。


而这一切,他们相信只有IBM能做到——那种真正的把复杂的技术应用到公司业务的挑战上,把问题真正解决的能力。 


所以,保持IBM的完整性是我当时的第一个战略决策,而且我相信,这是我做过的最重要的一个战略决策——不是指对IBM的,而是我整个职业生涯里的。当时我并不知道具体我们应该做到什么才能给客户带来这种统一的、整合起来的解决问题的方案,但我知道的是,如果IBM真能做到这一点,那我们会给客户带来巨大的价值。


规模大、整合能力强、能提供完整的解决方案,这是IBM应该坚守的优势。在整个行业品类极度分化的情况下,能够解决整体的问题,就成为了优势。


这一点,在微软身上和海尔身上,也有类似的体现。


进入21世纪之后,世界进入“云”时代。所有的企业面临从传统时代往云时代转型的问题。


对于中小型企业和创业公司来说,转型是容易的。因为谷歌、亚马逊、阿里和腾讯这些企业都提供了“云租赁”的服务。


简单说,就是中小型企业在这些大公司的云服务上租赁一块位置或一段时间,把自己的企业数据传上去就可以了。


对于中小型企业来说,租用大公司的云服务就像我们使用水和电一样,用电高峰期就多用一些,高峰期过去就暂停。代价就是把自己的数据放在大公司的云里。


但是对于大型企业来说,比如医院,超市,银行等,就不适合这样做。


一方面,大企业的业务繁杂,几十年甚至上百年的业务量不可能短时间上传到别的公司服务里,另一方面,也是最重要的原因,出于安全性的考虑,大企业也需要专属的或者私有的云服务。


能为大企业服务的,只有微软。


因为微软的技术最全面。虽然在各个专项中微软不是最强的,但是要处理全面性的问题,微软是综合实力最强的。


微软有最多的人力物力,能调配最多的人手为大企业最快地解决综合问题,这是其他公司不具备的。


微软用户众多,企业客户众多,服务时间久,彼此了解度和信任度也是其他公司不能比的。


海尔曾经很牛。后来因为品牌延申太多,失去了活力。成为很多定位专家们的反面案例。定位专家们对海尔的批评很简单,逻辑也很鲜明:海尔是冰箱,消费者就是这样认为的。


如果你做了太多冰箱之外的东西,消费者会认为你不专业,进而抛弃你。一般人可能不知道海尔做了多少品类:冰箱,电视,洗衣机,手机,吸油烟机等等。



海尔的“全球白电第一品牌”的定位也被诟病。因为普通人根本不知道白电就是白色家电的意思。是一个很明显的没有从消费者心智考虑定位的伪定位。


加上海尔手机的失败。以及被只做空调的格力超越之后,海尔更加坐实了“失败者”的位子。


海尔和IBM还有微软面临同样的困境:品牌延伸太广,品类涉及太多,面临众多专家品牌的蚕食,曾经的行业内霸主,面临众多挑战,双拳难敌四手。


但是这也是大企业的优势,什么都能做。做得太多,坏处是每一样都不是第一,好处是每一样都会做。虽然我样样通,样样松,可是我样样松,样样通啊。


在新时代来临之时,海尔把自己转型成为创客基地,解雇1.6万名中层,要么离职,要么转型为创客。


在海尔提供的创业平台上自己组团队,自己出方案,自己卖产品。海尔提供技术系统,制造系统,营销系统,物流系统和信用背书。


在海尔的创客平台上,你甚至可以先卖出去货,再下订单。海尔手持洗衣机就是这样诞生的,先是在海尔网络平台上发布设计图,然后是用户付定金,接下来是海尔的工厂制造出产品。


在一篇报道中,是这样描述的:


冰箱、空调、洗衣机,海尔还生产电脑、手机、智能插座等电子产品。


海尔生产的最贵产品是斐雪派克燃气灶368000元,这个价格可以购买至200台市场均价产品。最便宜的产品则是一款光电鼠标,价格仅为48元。


海尔还生产一些不为人知的黑科技:躺在床上看电影的口袋投影机、提醒你和女朋友喝水的水杯、会唱歌的热水器、监测全国水质的盒子。


海尔还将发售一款手持式洗衣机,它可以用每分钟700次的急速拍打,除掉衣服上局部的污渍。


这个产品的名称、颜色、包装以及周边衍生品的创意都是来自用户——有2862个用户认为,这个产品应当亲切地称为“咕咚”,它们中间的一些人甚至说,如果不采纳这个名字,他们会任性地从此不再购买海尔的任何产品。


如果换成格力和美的,这一套就行不通。因为格力只能做空调,美的涉及的品类也有限,全国甚至全球范围内,能制造品类如此丰富的产品的工厂,只有海尔。


事物没有固定不变的状态。只有固定不变的头脑。


同样精彩的案例,还有“华与华”给晨光文具做的策划。


谈起笔,你会怎么定义?很多人会说这是书写工具。但是在“华与华”眼里,笔还是个玩具,是身份象征,甚至是祈福的法器。


笔是玩具:学校周边文具店里花花绿绿的笔,是学生爱不释手的玩具,也是他们唯一可以合法地频繁地购买地玩具;


笔是道具:一支万宝龙钢笔,要几千块钱,一定要别在衬衣口袋上露出那颗白星,为的是让别人看到他是用万宝龙钢笔的。这是一个象征身份的道具。


笔是祈福的法器:华与华为晨光文具策划了孔庙祈福考试笔。首先获得孔庙授权使用“孔庙祈福”。然后在曲阜孔庙举行“晨光考试笔孔庙祈福大典”。


这样一来,笔就成了法器。成了美好祝愿,考试必过的承载物。



圣诞老人在我们的印象里,是一个穿红衣服的白胡子胖老头。可是在1931年之前,他不是这个样子。圣诞老人有时候胖有时候瘦,有时候穿绿衣服,有时候穿蓝衣服。


1931年发生了什么?是美国经济衰退的大萧条时期,工厂倒闭,工人找不到工作,全民精神苦闷。这个时候,可口可乐偏要反着来。


他们把圣诞老人的形象设计成一个乐观的胖老头,让后在所有的可口可乐出现的地方打广告,给民众输出一种乐观、富足和幸福的感觉。


红色的圣诞老人,红色的可口可乐,慈祥的笑容,乐观的前景。这一切都鼓舞了身处经济低潮的人们,同时可口可乐也成为了美好前景的象征。



越是在大多数人感到希望渺茫的时候,越是要输出鼓舞人心的乐观形象。这就是可口可乐的心法。





巴黎的时尚之都,可能只是一个侧面。据统计,四成的法国男人习惯随地小便,即使厕所就在附近。


政府出台了各种措施,包括建设免费公厕和高额罚款,都不能禁止这种现象。可能巴黎人把随地小便当成一种叛逆的风尚,毕竟巴黎是时尚之都。


直到一个设计师想到一个点子,为什么不用小便来浇花?于是他设计出了这种东西:




像花盆也有点像邮箱,其实是个小便池。箱子里有木屑、锯末和稻草,这些东西和尿液发酵能成为肥料。箱子里装有传感器,装满了会通知管理人员。


面对恶习,对着干可能不是个好办法,因势利导甚至从中发现好处,把解决问题本身变成有利可图的事情。这个思路很赞。


空性的含义,是指世间的事物都是由一些条件组合在一起的。比如一张桌子,是木头和钉子的组合,把二者的组合分开,就是一堆木头和钉子,桌子就不见了。


对于桌子来说,木头和钉子的条件都不是稳定的,一旦条件改变了,桌子的性质就会发生变化。


推而广之,所有的事物都不是独立存在的,都在随着条件的变化而变化。小到一张桌子,大到微软、海尔、IBM这样的大企业。


了解空性,就是从理论上了解事物不存在固定不变的性质,证悟空性,就是在了解空性之后,继续在实践上证明这一点。


从这个意义上说,实践定位理论,就是证悟空性。

张知愚
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张知愚
张知愚
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