一个人的生命旅程有且仅有六次机会,同样,一个行业的生命周期中也是仅有六次最关键的品牌战略机会,因为每个行业都会经历起步期、快速成长初期、快速成长中期、快速发展后期、成熟期、衰退期六大阶段。在每一个行业发展阶段,都隐藏着一个重大的品牌战略机会。

　　行业成熟期:主力品牌控制市场

　　行业成熟期,红利全部被用完了,仗也已经打完了。

　　风已经停了。

　　行业进入了存量竞争时代,行业快速发展期涌入的产能已经冲击整个行业,行业正面临着量价齐杀的巨大压力。

　　在行业成熟期,通常行业已经呈现领导者效应,如中国食用油行业2020年CR10超过了75%,CR5超过65%,益海嘉里与中粮两家的市场份额超过了55%。此时,行业销量增长已经停止,甚至是负增长,行业销售额的增速主要来自消费升级与新品贡献。

　　成熟期市场大局已定,主力品牌牢牢把控了市场主导地位,并且基于市场主导地位通常已经获得了总成本领先的竞争优势。

　　为什么?

　　首先,主力品牌具有规模优势,对上游供方有很强影响力和议价权,防御能力就会变得很强;

　　第二,因为成本低,主力品牌对下游的渠道商可以留出更多的利润空间,用来刺激渠道扩张;

　　第三:有了更多利润空间之后,对于企业本身来说,就可以把更多利润投入生产中,对生产力进行升级;

　　第四,生产力升级之后,针对竞争对手,就可以在总成本领先的基础上可以打价格战,用低价的方式狙击竞争对手,形成竞争壁垒。

　　在行业成熟期,主战场的竞争已经开始清理过剩产能,新入局者一般无法在主战场与领导者展开竞争,而是应该在行业结构升级趋势中寻找机会。

　　在行业成熟期,虽然行业总销量已经停滞,但高端消费者的数量依然在上升,低端消费比例会缩减,行业的结构向高端分化,机会就藏在这里。

　　行业成熟期特点:存量市场、过度竞争

　　行业成熟期有以下7大特点

　　1.高端分化及创新升级

　　2.产品成熟、广泛过剩

　　3.行业结构升级

　　4.兼并、整合开全面升级

　　5.大量竞争者退出市场、寡头效应逐步呈现

　　6.领导者护城河已经强化

　　7.行业格局确定

　　经过行业发展期的充分发展,在行业成熟期,行业需求已经达到了顶点,行业进入存量时代,兼并收购持续,大量竞争者已经退出市场,寡头效应呈现,护城河已经形成,市场格局已经形成。虽然进攻者的进攻难度已经越来越高,但是竞争的大门尚未完全关闭。

　　举例来说,前文讲的食用油市场,虽然中低端食用油市场已经是存量市场,格局已经稳定,形成了福临门、金龙鱼、鲁花三足鼎立的市场格局,新品牌想要进入就会面临三座大山,竞争难度比较大。但是,高端食用油领域仍是增量市场,除了以欧丽薇兰为代表的橄榄油品牌,也有橄榄油、玉米油、葵花籽油、芥花油、山茶油、棕榈油、亚麻油、核桃油等小众高端品牌。即便是新品牌,只要洞悉消费升级趋势的产品创新及模式创新,就依然有机会去冲击这一肥沃的细分市场。

　　成熟期存量市场VS成长期增量市场的3大差异

　　差异1:存量市场是大鱼吃小鱼,增量市场是快鱼吃慢鱼

　　存量市场通常是成熟市场,市场竞争的本质往往是实力的竞争,总成本领先的竞争,是一个垄断端不断强化其垄断的逻辑;

　　增量市场是不饱和市场,即使是头部企业也,不具备对市场资源的绝对把控力,只有相对优势,而还没有绝对优势,这样的市场是“天下武功,唯快不破”。比如气泡水第一品牌元气森林年复合增长率300%以上,2021年营收70亿,已经成为气泡水品类的代言品牌。

　　差异2:存量行业领导者防御,增量市场领先者进攻

　　增量市场尚处于行业标准建立过程中,领先者要“朝着城墙发起一轮一轮的冲锋”。如果前面的人冲上去被打垮了,下一批人要继续冲,下一批人冲了还没成功,就再换下一批人继续冲,直到城墙被占领为止。所以,增量市场是一个领先者进攻的市场。

　　差异3:存量市场要更好,增量市场要不同

　　增量市场的消费者教育尚未完全完成,被产品功能性差异市场主导,而存量市场产品功能价值已经充分挖掘,产品心理价值,即文化、品位、精神、体验层的价值凸显,“更好”成为发展重点,高端升级势在必行。

　　如果说行业起步期拼的是预见力

　　行业快速发展初期拼的是爆发力

　　行业快速发展中期拼的就是发展力

　　行业快速发展后期拼的是分化力

　　那么,行业成熟期,拼的则是升级力

　　行业成熟期的最佳品牌战略机会有两个

　　高端分化

　　开辟第二曲线

　　行业成熟期的最佳品牌战略机会1:高端分化

　　在行业成熟期,领导者需要选择高端化战略,自己攻击自己,对产品及服务进行升级,带领行业往高端发展。

　　新进入者,则有机会通过产品创新、服务创新,向领导者尚不具有完全统治力的高端市场发起进攻,率先在高端市场卡位,享受最后一波高端市场升级的红利。

　　高端化战略需要满足四个条件:

　　第一,符合行业趋势。行业不仅要有品牌升级的趋势,也要有消费者追求更高品质的趋势;

　　第二,符合消费者认知。企业的产品品质与价格,在顾客的心中具有更高端的认知基础;

　　第三,符合企业长处。雅迪始终注重品质及技术研发,用材始终比竞争对手好,成为行业中出口国家数量最多的品牌。

　　第四,能够防御竞争。长期的价格战,会使行业领导企业的品牌、企业运营从内到外都只适应低价战略,如果跟进更高端战略方向,将面临“船大难掉头”的局面。

　　经典案例就是“方太”和“雅迪”。

　　案例1:方太,提前布局,定位“中国高端厨电专家与领导者”

　　方太可以说是高端化战略的代表。

　　早期的家电产业基本都是拼价格战,陷入低价竞争的泥潭。方太早早就看到了未来消费升级的可能性,提前布局,定位为“中国高端厨电专家与领导者”,并且砍掉了很多低端产品线,把所有的战略资源都聚焦到高端市场上。

　　案例2:雅迪“更高端的电动车”

　　2000年前后,随着禁摩令的推出,两轮电动车迎来了空前发展。2013年行业年产量已达到3600多万辆,销售额达到数百亿元。但是,随之而来的就是惨烈的价格战,产品同质化、怠于创新、疏于品质,导致了二十年来,电动车行业内品牌总数从1000锐减到200多个。

　　2015年,行业排名第二的“雅迪”定位“更高端的电动车”,并通过一系列战略配称动作的落地实施,逐步建立起了对手难以复制的独特竞争优势。

　　根据相关数据显示,“更高端”战略定位落地半年后,在全行业出现近20%下滑的情况下,雅迪成为行业唯一逆势增长的品牌,中高端车型销量增长更是高达80%,销量与利润都大幅反超原行业领导者,一举成为电动车的行业标杆。

　　行业成熟期的最佳品牌战略机会2:开辟第二曲线

　　在行业成熟期,行业中的弱势竞争品牌,需要在行业时速点到来之前,率先布局下一个增长带,培育并启动企业的第二曲线。

　　案例:妈咪全知道项目——第二曲线战略破局

　　欧赛斯在做妈咪全知道项目时,就采用了第二曲线战略破局的方式。

　　妈咪全知道的母公司是晨冠乳业,属于婴儿配方奶粉行业,晨冠乳业的自有品牌是“聪尔壮奶粉”。欧赛斯深入洞察后发现,中国的婴配粉市场格局,大致来说,前30名的品牌占据了75%的市场份额,而发达国家则是前3名品牌占了75%的市场份额。中国前30品牌中,有知名的国际四大粉,如惠氏、美素佳儿等,也有国产四巨头,包括飞鹤、伊利、合生元、君乐宝。

　　经过改革开放40年发展,中国的婴儿配方奶粉市场已经进入了成熟期。2021年,中国婴儿出生1062万人,为历史最低。

　　可以预见的是,十年之后,中国婴配粉市场的前10名会占据75%的市场份额。也就是说,大概率而言,目前前30名中有20个品牌将要被淘汰。在这个被淘汰的10个名额里,国际四大粉及国产四巨头的地位目前看起来很难撼动。这就意味着,10个席位中只剩下2个位置,这将是一场异常残酷地淘汰赛。

　　找到了问题,答案也就清晰起来。

　　对于晨冠乳业而言,聪尔壮奶粉要挤入婴配粉市场前10名的最后2个位置,显然难度极大,那破局点在哪里?

　　只有一种可能:打通渠道,建立第二曲线。渠道通,一通百通。

　　于是,欧赛斯团队以“终局思维”进行思考,提出“两家店”的概念:

　　“从终局来看,未来,社区附近很多业态都会消失,最后500米只有两家店最重要,一家店是便利店,另外一家店是母婴店。便利店的核心功能是大人自己生活方便,母婴店的核心功能是母婴生活方便。这两个都是新家庭生活的核心流量入口,都是超级有价值的。”

　　基于此,欧赛斯提出了全新商业模式——母婴产业路由器,通过为中国下线城市30万家分散的母婴小店赋能,将中国的母婴小店渠道再做一遍,建立赋能型产业共同体,打通渠道。

　　战略宏图:构建母婴新零售生态圈

　　核心痛点:帮助线下母婴店,深度经营母婴新家庭关系,把生意做的更好;为新家庭提供品质生活,这是妈咪全知道最根本的两个出发点。解决社会的需求,解决社会的问题,是企业生存的本质。

　　核心思考:母婴行业未来将由各自为战走向联合、合作、整合;新中产阶级强势崛起,品质消费成主流。

　　核心价值:盘活线下母婴零售资产,抢占新中产家庭流量社区入口。

　　核心优势:三公里社区流量入口+高信任 + 强关系 +
情感资产。因为母婴店是与消费者进行连接非常好的途径,特别是在中国,妈妈一般是掌握家庭消费大权的,所以一旦跟她们搞好关系,其实有很大的生意空间。

　　战略思想:品类创新、商业模式创新

　　战略制高点:S2B2C & C2S2B,简单点来说,就是叫“产业路由器模式”

　　战略落地:母婴店全赋能3.0 + 新家庭生活方式严选品类品牌

　　品牌四大策略表现:品牌定位是品类定位策略、思想领导力是广告语 + 话术、视觉策略是超级符号+视觉锤、营销策略是地推+口碑 +风口。

　　从本质上来说,妈咪全知道是帮助中国目前30万家母婴小店进行升级,团结市场上的存量资源,给现有的母婴小店进行6大赋能,帮助它们适应新时代的需求,提升单店盈利能力,最终更好地服务消费者。

　　如何升级改造?

　　我们可以看到,图上的B就是母婴小店,妈咪全知道在六个方面为门店提供赋能:

　　(1)产品:妈咪全知道提供更加优质的产品。

　　(2)内容:为妈妈提供更加专业、信赖的内容。

　　(3)系统:提供一个系统,整合会员、成交、线上门店、营销等多样化功能。

　　(4)营销:提供营销活动、营销主题、营销工具的体系化支持。

　　(5)人才:培训店长及导购,提升单店客户转化能力。

　　(6)形象:打造符合80后、90后妈妈审美的新一代门店形象。

　　基于以上的六大赋能,小B升级完成之后,给到消费者更好的商品、更好的服务与体验,反向为消费者定制所需要的产品,再进行资源整合、产品规划、商业评估、专业服务,最终把问题反给B端,形成服务及产品持续提升的闭环,这就是S2B2C+C2S2B的商业模式全图。

　　妈咪全知道商业模式画布

　　欧赛斯为妈咪全知道进行商业模式策划及市场运作后,迅速取得了以下战略成果,顺利启动了公司的第二曲线:

　　1、妈咪全知道项目启动后两个月,获得上海东方美谷产业基金战略投资;

　　2、战略落地三个月,品牌授权门店从0激增到1000家以上。

　　案例2:奈飞(Netflix),从线上租赁DVD到全球五大互联网巨头之一

　　第一曲线:DVD线上租赁

　　1997年成立的奈飞(Netflix),原本是一家DVD线上租赁服务公司。发展十年间,奈飞公司的DVD用户订阅数、利润都迅速增长。到2007年时,奈飞的订阅人数达747.9万人,收入达12.05亿美元,利润高达6,700万美元。

　　但是,就在DVD业务依然盈利时,创始人哈斯廷斯在2007年大胆预测,“六年后也就是2013年,用户将不再使用DVD观看影片,那时DVD业务将会走向末路。”

　　第二曲线:在线点播

　　根据此判断,2013年奈飞公司开始转型流媒体,提供网络在线点播影片服务。到了2010年,奈飞公司用户通过在线观看的电影数量,首次超过了从公司借阅的DVD数量。与此同时,奈飞昔日的老对手百仕达,则申请了破产。可以说,正是奈飞在流媒体业务上找到了公司“第二曲线”的破局点:在线点播,才实现了又一次飞跃。

　　第三次曲线:原创内容

　　随着奈飞的火热,为奈飞提供版权服务的内容商大幅度提高了版权价格,甚至高涨10倍。奈飞开始利用大数据算法,迎合用户喜好,推出自己的原创内容。《纸牌屋》应运而出,2013年一上线,就横扫全球,获得了9项艾美奖提名、3个重量级的奖项。