国产品牌的骄傲

李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品设计研发中心，第一家实施ERP，第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“一切皆有可能”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，也是第一家赞助中国亚运/奥运体育代表团，第一个出现在美国NBA赛场，第一家赞助国外顶级运动队的中国体育品牌，是中国体育用品行业发展进入全新阶段的象征。

三年困难时期，举步维艰

2012-2014是李宁的三年困难时期。根据李宁公司2012年年报，公司实现营业收入67.39亿元，同比减少24.5％；权益持有人应占盈利减少至亏损19.79亿元，同比减少23.65亿元。这是李宁自2004年上市以来首度业绩出现亏损。和业绩同步下滑的还有李宁门店的数量。财报显示，2012年李宁集团继续实行关店策略，截至2012年末，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，较2011年报告期末净减少1821家，幅度达到22.06％，平均每天关店5家。

借助前两届奥运会，李宁曾经是何等的风光：2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；上市之后，李宁公司在经营业绩、品牌价值等方面经历了数年的连续飞跃，2008年北京奥运会之后，公司发展到达顶峰。2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑，选择以“90后”为主要目标，但这一策略却并不成功。随后公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至6年来的最低点。2011年成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑。而厄运并未就此结束，李宁2012年销售收入和净利润双双下滑，与李宁公司业绩表现相对应的是，从2012年4月至2014的三年时间内，李宁公司的股价从最高的32港元至最新的收盘价4块多港元，区间跌幅85.72％。

三年的困难时期，让李宁元气大伤，前路堪忧。

化险为夷，重回国产巅峰

体育装备用品行业在经历了2011年底至2013年的行业底部调整期后，伴随着大众体育和健身运动的爆发，行业拐点出现，重回快速发展通道，而李宁也是借助行业拐点的出现，深刻反省，尽全力赶超。在两届奥运会过后，可以确定的是，李宁的产量存在大量过剩的情况，同时由于线下店铺过多，造成了巨大的人力以及场地成本。为尽快解决问题，李宁大量削减线下店铺，清理库存。与此同时，李宁也不忘自身科技的研发和品牌形象的重塑。借鉴耐克和阿迪达斯成功的经验，李宁先后研发推出“李宁气垫”“李宁bounce”“李宁云”等众多中底缓震科技，获得了大量好评。在品牌形象塑造方面，李宁先后签约沙奎尔·奥尼尔、拜伦·戴维斯、哈希姆·塔比特、何塞·卡尔德隆、艾文·特纳、达蒙·琼斯等众多球星。近几年签约韦德并推出韦德之道系列球鞋，更是为李宁大回了一波血。

一、转型时期，产品定位是一大“痛点”

曾今连续三年出现亏损，这对国内外任何一个运动品牌来说，都是非常少见的，更何况作为家族企业转型的本土运动品牌，李宁公司于2009年的在华销售曾做到了超越国际顶级运动品牌阿迪达斯。而且从创立之初，李宁运动产品的销售额就一直居于国内前列。那么在三年困难时期，李宁到底错在哪呢？总结起来，无外乎有两个方面，其中最为主要的，应当是产品的市场定位策略。

为了摆脱“中国耐克”的跟随者形象，2010年，李宁公司重新锁定目标消费者——90后，倾力打造“90后李宁”。并将广告语由“一切皆有可能”改为Make the change。然而事实证明，李宁此次并非正确之举。作为体操王子的李宁，于1988年退役，他曾经在奥运赛场上的辉煌时刻的见证者更多的是老一代的60后、70后与80后，想要凭借情怀来打动90后消费者的心，李宁无疑是用错了方向，定位错了人群。

再者，李宁所犯的一大错误便是过早的走向高端定位。2008年北京奥运后过后，李宁公司开始策划放弃高性价比战略转而走向高端运动品牌行列，试图树立高端品牌形象，大幅度提升产品价格。结果在价格堪比国外耐克、阿迪达斯等品牌的情况下，让年龄稍大且看重性价比的老顾客大面积流失，从而转向其他低价国产品牌。李宁虽然是国内数一数二的知名品牌，但是在将近十年前就将运动产品定价在300、400元之间，显然是高估了国人的消费能力。与此同时，国内其他运动品牌主打的低价、平民价则吸引了更多忠诚的品牌拥护者。

犯错的代价是惨痛的。2015，安踏体育年营收达111.26亿元，成为第一个进入“百亿俱乐部”的中国体育用品企业。从此，安踏超越李宁成为国内体育运动行业的老大，并稳坐第一把交椅至今。

二、品牌形象以及价值观的重塑可为企业转型进行推波助澜

几经波折的李宁在转型时也在进行着品牌价值观的重塑。早期的重塑阶段，李宁也经历过失败。2012年，李宁狂砸5年20亿签约CBA联赛，联盟规定所有球员必须穿李宁鞋，外援可以穿贴标的球鞋。当然也有不贴标的例外，规定是：每个竞品可以有5个花钱买不贴标鞋的名额，每个名额10万人民币。Nike因为是官方用球赞助商，所有拥有13个不贴标名额。2012到2014年期间，Nike继续拥有13个不贴标名额，但是其他竞品的不贴标名额从5个降到了1个，名额费用则涨到了50万。

直到前几年，还一直反反复复在修改贴不贴标、贴边名额这样的规则。到了2016年，也就是李宁赞助篮协的最后一年。联盟取消贴标鞋，CBA联赛所有的球员只允许穿李宁篮球鞋上场比赛。然而我们知道后来就出现了“易建联脱鞋门事件”。对于一个市场份额连年下降，砸了20亿到CBA，志在重塑品牌形象，对接连遭到明星球员抵制的公司来说，为了投入的每一分钱都获得最大的回报，李宁也没错，但是这一次的品牌重塑看起来更像是“花钱找罪受”，遭到惨败。

2018年7月19日，NBA顶级球星德怀恩·韦德和李宁达成终生签约，李宁也开始在品牌塑造方面逐渐平步青云。李宁加紧篮球鞋新科技的研发，推出“李宁云”等缓震科技，与此同时推出“李宁韦德之道”系列篮球鞋及其周边产品，并且紧跟市场，对篮球鞋做出不断更新，终于在品牌形象方面力挽狂澜，成功进行了形象重塑。

在品牌价值观方面，早期的李宁所提出的口号是“一切皆有可能”，在公司上市后，为迎合国际市场的发展，李宁将口号更换为“Make The Change”，在三年困难时期，公司创始人李宁重回公司进行管理，将口号又一次进行变更为“一切皆有可能”。这样的品牌价值观在三年困难时期无疑给李宁公司带来了巨大的动力。

三、企业对自身的知识差距应该具有准确的识别以此来协助转型

李宁公司作为中国体育用品行业的领先者，先后进行两次重大战略转型。李宁公司的战略转型是建立在公司不断审视自身与行业竞争者在知识上的差距的基础上的。李宁公司在企业发展的早期阶段，自身的知识积累有限，需要大量依靠外部知识的内部化来提升自身的竞争力。与国际领先企业（如耐克、阿迪达斯等）相比，李宁认为自身的知识差距主要体现在五个方面。

（1）知识的标准化 主要包括体育用品领域知识的整体架构，知名国际企业在激烈的市场竞争中，已经针对市场、人、运营、产品和技术积累了完善的标准化的知识体系，这些知识是企业将大量实践中的经验和隐性知识显性化的结果，是企业非常宝贵的资产。这些知识需要定期更新、补充、发展和优化。一旦具备了这些知识，公司在进入新的市场时，就可以快速地将这些知识进行复制和共享，以确保不同的区域 和市场都保持较高的专业化水平，但李宁公司作为行业的新进入者，面对中国市场的高速发展，实践中的知识既不成熟，又缺乏系统性，很多实践经验处于隐性化阶段，因此，知识的标准化程度与国际领先企业有很大差距。

（2）整合专业知识的能力 专业知识重点体现在与战略规划、市场渠道管理、品牌建设、 运营管理、人力资源管理等企业核心能力和核心资源有关的知识深度，在构建核心能力时的模板、工具和方法论，以及企业核心员工的职业化思维。在访谈中，李宁公司高管认为：职业化思维体现在“提问的能力”，当公司要求其做一件事情时，他可以就相关的问题进行深入和系 统的思考和讨论，而不是轻易承诺。除了上面提出的专业知识的能力外，如何将上述能力有效地整合起来解决企业面临的现实与未来问题，也反映了企业的知识管理水平，在这方面，李宁公司与世界领先企业也有很大差距。

（3）商务智能 商务智能是指通过企业ＥＲＰ系统，全面搜集市场终端数据并通过数据 挖掘和分析，动态和精确反映企业销售、经销商库存状况的能力。2009年，李宁的经销商将近８千家，如何通过商务智能技术有效地掌握经销商的销售水平并调整相应的生产计划，形成 生产与销售的动态匹配，是一个企业适应市场变化的重要能力。

（4）差异化能力 差异化能力通过企业的客户价值取向和战略定位、研发能力、运营体系和品牌实现。李宁公司认为，体育用品的差异化主要是品牌，品牌的建立需要企业具有丰富的消费者洞察能力。李宁公司虽然委托第三方进行消费者调查，但是，在如何选择运动队和运动员代言，如何发现中国消费者的核心诉求，如何将李宁品牌的价值有效传递给消费者方面，还缺乏足够的专有知识。

（5）企业协同的知识 企业协同的知识主要以运营体系和流程体系为主，包括通过信息化的手段提高供应链和价值链的协作，以及组织跨部门、跨地域和跨产品线的协作。

可以说，正是对这些差距有了准确的识别，李宁才能在不断改错中前进，成长为今天的中国李宁。

企业在自身发展的过程中不可能保持一尘不变，在不同的发展时期，企业要注意审时度势，根据自身的条件和外部条件，进行恰当的决策转变以及企业转型。只有这样才能不断地适应消费者需求和市场潮流，在不断的改变中前进。

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