来源：有话硕

有这样一个小故事：某位 HR 欣喜地收到了同事特意带给她的伴手礼。多年前自己曾经亲自选拔 TA 进入公司的管培生项目，而如今，TA 已经成长为独当一面的部门负责人。相信这位 HR 在分享故事的时候，更多是希望表达自己那份被认可和被欣赏的感受。

而与此同时，我们又常常看到一些有关“人力资源”的负面信息。例如，年初的时候，被媒体热传的某公司 HR 的过激言行。两相对比，HR 给人感觉似乎是一个“毁誉参半”的角色。

这让我们不禁要问：到底如何才能成为一位令人尊敬的人力资源从业者呢？我们不妨从三个方面来做些思考，这包括：能不能？会不会？好不好？

这是一个关于适不适合从事 HR 工作的思考。斯科特·弗兰德（Scott Flander）曾经写过一篇文章，题目是《The HR Personality》，他基于数据得出一个结论，那就是，人力资源从业者通常需要具备四个关键的 Personality Traits—人格特质，包括：Empathy—同理心、Intuitive—直觉、Cooperative—合作、Emotional Intelligence—情商。

由此，引出了一个话题，我们如何通过 Personality Assessment Tool—人格测评工具，来评估自己是不是适合从事 HR 的工作呢？先做一个特别的提示，通常，我们很多人会习惯性地把 Personality Assessment 称为“性格测评”，但这里存在一个误区，我们在后面的分享内容中再做进一步说明。

回到“人格测评”，据说在美国，有多达2,500多种相关的工具。这其中，我们不得不提到一个工具，那就是2023年再次翻红的 MBTI。关于 MBTI，我们不做过多的解释，说一说我们看到的一篇非常有意思的文章，它发表在 Team Phoria 官方博客上。其中谈到了在 MBTI 的16种人格类型中，有两种会很自然地表现出适合人力资源工作的一些顶级特质。

第一种是ENFJ：属于这个人格类型的人，通常具有利他精神，是他人成长的催化剂，因此更有可能成为优秀的 HR。

第二种是ESFP：属于这个人格类型的人，通常乐观热情，善于激励他人，因此作为HR 也更容易取得成功。

但同时，Team Phoria 认为这并不意味着其他人格类型的人就不适合从事 HR 的工作。如果我们逐一去看一看 MBTI 的其余14种人格类型，就会发现，每一种似乎都适合从事 HR 的工作。但这带来一个问题，难道 HR 就没有一个相对固定的、匹配的人格类型吗？答案或许是肯定的，我们一起来分析一下相关的佐证：

第一个佐证：HR 本身就是一份包容性和张力都很强的工作。举个例子：ESTJ，官方描述为—Efficient Organizer，这类人格类型的人通常注重“体系”，务实并且敢于担责。而HR恰恰是天然的政策、规则、流程的制定者和执行者，两者存在着极高的匹配度。再比如，如果一位 HR 属于 ISFP，官方描述为—Versatile Supporter，他们会表现得温和而宽容，这也符合 HR 的“人设”。

第二个佐证：我们不妨借用“情境领导力”的思路想一想，如果领导者需要根据不同环境来调整自己的风格，才能发挥作用，那么HR是不是也需要根据不同的“情境”来表达自己的“个性”呢？

先来看另外一个研究成果。克里斯·邓恩（Kris Dunn）写了一本书，叫做《The 9 Faces of HR—人力资源的九张面孔》。他根据人力资源专业人员的职业水平以及他们的创新和推动变革能力，将“人力资源”划分为九个不同的角色，包括：The Natural、The Mentor、The Judge、The Assassin、The Fixer、The Cop、The Rookie、The Clerk、The Machine。例如：The Cop，克里斯·邓恩认为很多处于职业发展中期的 HR 专业人士属于这个角色，他们担任人力资源经理，或者人力资源总监。通常依靠成熟的体系以及稳定的结构，确保必要的“管控”并最小化风险，因而创新、推动变革，以及为组织创造增量价值的能力较低，如果我们从MBTI的视角来看，这类角色极有可能表现出ESTJ的特质，也就是注重“体系”，并且务实。

再回到斯科特·弗兰德（Scott Flander）的文章《The HR Personality》，也许我们在很多 HR 身上可以看到几种特定的人格特质，但这并不意味着每个 HR 都拥有同样的，或者每个 HR 都始终如一地展现某些人格特质。

所以，结合以上这些分析，我们不妨做一个大胆的关联和假设，如果说什么样的人适合从事 HR 的工作，那就是根据自己所处的不同职业发展阶段，以及不同的“企业情境”，动态调整好自己的角色，并且展现出与之相匹配的“人格特质”。

这个问题是关于需要具备什么样的技能和能力，才能做好 HR 的工作。技能和能力的区别，相信大家都很好理解。举个例子，数据分析，有很多数据分析的工具，包括可以借助 AI 来进行数据分析，是不是知道这些工具、了解这些工具、掌握这些工具、会用这些工具，都属于技能层面。而如何从数据分析的结果中发现有价值的信息、规律、趋势，以此提高人力资源决策的科学性、合理性，甚至为业务决策提供人力资源视角的高价值洞察，这体现了一种能力。

针对 HR 需要具备的能力，有各种各样不同的版本，其中比较经典的要数戴维·尤里奇（Dave Ulrich）和同事展开的相关研究。以第八版的“人力资源胜任力模型”为例，包含了五个能力领域：

1、Accelerates Business—加速业务发展

2、Advances Human Capability—提升员工能力

3、Mobilizes Information—调动信息资源

4、Fosters Collaboration—促进合作共赢

5、Simplifies Complexity—化繁为简

在每一个能力领域，都有若干个子能力要素，并且说明了需要具备的知识、技能，以及如何发展它们。

大家可以去查询具体的资料。

我们接着往下分析。

如果一个人从“人格特质”方面很适合从事 HR 的工作，又具备了关键的人力资源胜任力，这是不是意味着 TA 就可以取得成功了呢？显然不是，还有更底层的因素在发挥着关键作用。

还记得一开始，我们说过：人们习惯性地把 Personality Assessment 称为“性格测评”，这是一个误区吗？如果我们从更加广义的角度来理解什么是“性格”，Personality 只是一个人全部“性格”的外显的一面，或者可以理解为，一个人通过语言、行为，在他人眼中投射出来的“样子”，包括了这个人的“Physical Traits—身体特征”，还有“Personal Traits—人格特质”，或者叫“个性特质”。这些特质都受到“环境因素”的影响，并且是可以改变的。这也就是为什么我们说：真正适合从事 HR 工作的人，是可以根据自己所处的不同职业发展阶段，以及不同的“企业情境”，调整自己的角色，并且展现出与之相匹配的“人格特质”。

但很多时候，一个人都有“不为人知”的另一面，那就是“Character”，我们把它理解为“品格”，它和“Personality—人格”共同构成了一个人“性格”的全部内容。“品格”往往是内隐的，不容易被他人观察和发现的，是最为真实的“Moral Traits—道德自我”和“Mental Traits—精神自我” 。

我们讨论“Character—品格”，到底和一个人能不能做好 HR 的工作有什么关系呢？举一个例子：在戴维·尤里奇（Dave Ulrich）第八版的“人力资源胜任力模型”中，Fosters Collaboration—促进合作共赢，离不开“建立信任”。斯蒂芬·柯维（Stephen M. R. Covey）写过一篇文章《How the Best Leaders Build Trust—优秀的领导者如何建立信任》，其中有这样一段话：

Trust is confidence born of two dimensions: character and competence. Character includes one’s integrity, motive and intent with people. Competence includes their capabilities, skills, results and track record. Both dimensions are vital.

信任的建立基于两个维度：Character—品格、以及Competence—能力，“品格”包括一个人的正直、动机和对他人的意图；而“能力”包括一个人的能力、技能、结果和业绩；两者同等重要。

所以你看，即使我们很清楚地知道，作为 HR 需要具备什么样的技能和能力，但如何发展并且能够把这些能力展现出来，自然离不开一个人的“Character—品格”，它是更底层的元要素。

那么，有哪些重要的“品格”呢？

有上百种“Positive Character—积极的品格”，但根据心理学家马丁·塞利格曼（Martin Seligman）和尼尔·迈耶森（Neal Mayerson）开发的 VIA 量表，主要有六大类别的“积极品格”，分别是 Wisdom—智慧，Courage—勇气，Humanity—人文，Justice—正义， Temperance—节制，和 Transcendence—超越，每一个类别的“积极品格”中，也都有若干个“子品格”。例如，在“智慧”中有一项“子品格”是“Perspective—观点”，意思是：

I give advice to others by considering different (and relevant) perspectives and using my own experiences and knowledge to clarify the big picture.

能够为他人提供明智的建议；并以更大的视角来看待世界。

这些“品格”比起所谓的技能、能力更加重要。

不知道大家有没有看过一部电影—《Up in the Air—在云端》，其中有这样一个场景：男主瑞恩·宾厄姆（Ryan Bingham）是企业裁员专家，在一次裁员面谈时，被裁员工鲍伯举着他孩子的相片，问瑞恩，我该怎么和孩子们解释？还没等瑞恩开口，一旁的助理抢先说道：你的职业转变，或许对你的孩子会产生有利的影响，因为实验证明，经过“家庭变故”的孩子，在学习上会更加努力。这遭到了鲍伯的怒怼，并使得场面一度陷入僵局。这时候，瑞恩问了对方一个问题：孩子们为什么喜欢运动员？那是因为喜欢他们对梦想的追逐。我知道你曾经学过专业烹饪，但后来因为现实而放弃了你的这个梦想，也许这次的裁员可以让你重新思考工作的意义，找回你的梦想。最终鲍伯接受了裁员合约。

相比助理，瑞恩能够接管并推进面谈，显然是因为他为鲍伯提供了一个更有价值的建议，并打开了鲍伯看待问题的视角。这恰恰是“智慧”中“Perspective—观点”的体现。

我们再来看另一个问题：“品格”会不会发生改变呢？

Terri Jacke 是一位教练，她说事实证明：当我们的道德、心理和精神不断成长并且逐步成熟的时候，我们的“Character—品格”，会随之慢慢发生演变。而这种成长、成熟和演变，通常来自于我们从经历、挑战、胜利、错误和成就中所学到的东西。

“Character—品格”某种程度上关乎一个人的信仰和价值观，它或许是相对稳定的，但并不意味着一成不变。当一个人所处的环境发生重大的改变，很可能导致TA的信仰发生变化，从而反应在“Character—品格”的转变上。

在电影《烈日灼心》中，男主辛小丰和他的两个结拜兄弟，因为一念之差，犯下了罪行。多年后，在城市生活的他们有了各自新的角色。辛小丰做了协警，学会了“惩恶扬善”，并且三个人还共同抚养了一位孤女。很显然，当辛小丰等人认为他们周围环境的变化是重大的时候，他们的信念似乎也发生了适应性的改变，激发了“人性”中“Kindness—善良”的因子，也许是为了用这份“善”来掩饰自己的罪行，但我们更愿意相信这是一种“品格”的转变。

借用“洋葱模型”，梳理一下我们今天谈到的这些概念的脉络，从外向内依次是：Competence—能力、Personality—人格、Character—品格。当我们思考什么样的HR 能够取得成功的时候，除了要求具备关键的胜任能力，展现一系列人格特质之外，真正决定成功的密码是 “Character—品格”。