最近有两家大公司的年会视频在互联网上流传甚广。一家是中国的互联网巨头企业腾讯控股，一家是中国知名的家电企业格力集团。这两家公司的掌舵者马化腾与董明珠都分别在年会上发表了演讲，但二者演讲的内容却有着明显区别。

其中，马化腾在演讲中只谈到了视频号、企业微信等少许成绩，但指出了腾讯存在的很多业务问题与管理问题。例如，网络游戏业务面对米哈游等新竞争对手的无所适从与毫无建树，PCG（平台与内容事业群）业务的特别艰难，CSIG（云与计算产业事业群）业务的盈利压力，金融科技业务的行政监管，以及员工在采购中屡禁不止的营私舞弊。

而董明珠在演讲中却大谈特谈格力电器的成绩。声称这是格力发展史上的最好业绩，并且与其2012年出任格力董事长之前的业绩进行对比，以证明自己领导格力电器的成功。但这种对比是明显不合理的，因为2012年之后是中国城镇化与房地产行业大发展的时期，整个中国家电产业都增长迅猛。水大鱼大，格力电器只是跟着宏观大势水涨船高。

较能反映格力电器真实经营质量的角度，应该是看其与美的、海尔等核心竞争对手的发展对比。在2012年前，格力电器的业绩是明显优于海尔与美的的，而10年之后，无论营收、利润与市值，格力都已经落后于这两家老对手。以最近一个交易日的数据为例，美的集团市值为4124.15亿，海尔智家市值为2141.51亿，均超过格力电器的1974.37亿人民币。

腾讯作为中国当前最成功的企业，其创始人马化腾却一直保持着高度警惕。他曾说，“我们每天都感到战战兢兢，因为前面已有很多巨人倒下，身体都还温着。很多时候，也许我们什么都没有做错，仅仅是因为我们老了。我们需要不断地了解年轻用户的需求。我们的创新植根于用户的需求。”而格力电器正处于被核心对手纷纷赶超的阶段，董明珠却总是强调企业的成绩。领导者在思维模式上的差异，一定程度上决定了两家企业的不同战略格局。

由于马化腾总是充满危机意识，所以其始终对产业的细微变化都保持着敏锐的嗅觉，这让其带领腾讯不仅成功穿越PC互联网、移动互联网与产业互联网三个周期，还在通讯社交主业之外的游戏、视频、音乐、文学、工具与云服务等领域也全面开花。

而董明珠总是沉浸在企业的已有成绩中，不屑于产业中的任何竞争对手，这让其逐渐失去对产业未来趋势的深刻理解，进而导致格力电器一直无法摆脱对空调主业的依赖，迟迟无法开拓出新的增长曲线。反观同行业的另外两家巨头企业，美的集团不仅在空调、冰洗、厨卫与小家电等几乎所有的小家电领域全面开花，还在工业机器人等To B业务领域也沉淀深厚；海尔集团不仅在家电领域打造了由海尔、卡萨帝、GEA、东芝、斐雪派克、Candy与AQUA组成的全球化高端品牌矩阵和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，在国际上享有盛誉，还构建了全球领先的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和大健康产业生态盈康一生。其中，大健康产业生态下的海尔生物也在资本市场上市，市值高达近百亿人民币。

在腾讯公司与格力电器的年会上，还有一个让笔者颇为关注的细节，就是在腾讯公司年会上出现了很多其他核心高管的身影，例如腾讯联合创始人许晨晔、腾讯总裁刘炽平、腾讯PCG事业群负责人任宇昕与腾讯微信事业群负责人张小龙，都在年会上发表演讲并一起表演节目，他们明显是一个更加和谐团结的集体。

而格力年会，更像是董明珠一个人的独角戏。除了她进行了一场表演性的演讲，没有看到其他任何核心高管的身影。这能看出董明珠在格力核心团队的形单影只，只手遮天。

公司年会上的这些细节，也正是马化腾与董明珠在领导力差别上的一个缩影。笔者长期关注马化腾，发现其身上有一个很多企业家不具备的特征，就是自己始终保持低调谦逊，企业再多成绩，他永远都是将成绩归于团队，而不是归于个人。例如，公司经营管理的成绩，归功于刘炽平；腾讯游戏的成绩，归功于任宇昕；微信的成绩，归功于张小龙。

而与马化腾相反，董明珠则是另外一个极端，其总是习惯于将企业的所有成绩，归为己有。在此次年会的致谢中，其针对格力电器前掌门人，也是业界公认的格力奠基人，第一功勋朱江洪也只字不提。在更早之前，其还在一些公开场合屡屡贬低这位企业功勋。董明珠是朱江洪一手提拔起来的下属，在其于2012年退休之后，由董明珠接任格力电器的董事长。

在接任格力电器董事长近12年的时间，董明珠没有像朱江洪培养自己一样，去培养出一位接班人，而是长期身兼董事长与CEO两个最核心岗位。黄辉等曾经被认为有可能接班董明珠的几位高管团队成员也相继出走，导致格力电器进一步形成董明珠一人独大的局面，缺乏实质的权力制衡。

多元化一直是全球商业界的第一难题，少有企业能够成功。《砺石商业评论》在对那些成功的多元化企业进行研究时发现，这些企业最关键的一个特质便是帅才云集，不仅掌管企业各个核心业务的负责人都是德才兼备的帅才，从企业出走的很多高层员工也多在其他企业获得了“1号位”的职权。

这是因为每个人都有自己的知识死角，单凭企业一把手的自身能力顶多只能做好1-2个业务，其很难在更多业务领域具备人无我有的差异化认知。而每一个业务领域都不乏激烈竞争，要想脱颖而出就需要业务的领导者具有竞争对手领导者所不具有的认知与能力。所以，要想成功实现多元化，首要前提是要培育出多个能够带领各个多元化业务竞争致胜的“1号位”人选。而这些业务“1号位”的培养，就需要企业拥有一位具有足够大胸怀与格局的领导者，不仅能够在关键时刻帮助业务负责人明晰战略与提供资源，还能给予这些业务负责人充分的尊重、信任与授权，尤其不能与这些业务负责人争功。

除了马化腾是一位不与员工抢业绩的领导者，任正非也是一位典型。例如，华为近些年在消费者终端业务的成功，核心离不开任正非在战略上的支持以及在各类资源上的充分供给，但消费者终端业务的功绩基本上都落到了余承东头上，人们都感觉不到任正非在该业务上的任何存在感。也正是任正非的这种特质，带来了华为在运营商业务、企业业务、云计算业务与消费者业务上的全面开花。

通过上面的一系列对比，我们能看到一流领导者身上的两个最重要特质：一个是居安思危，另外一个是功成弗居。居安思危，带来企业业务的持续进化；功成弗居带来企业的帅才云集，良将如潮，进而带来多元化业务的全面开花。

上述两个特质上，也可以给到中国其他很多企业家重要启示。一方面要保持谦逊，少夸耀成绩，多反思问题；另一方面有了问题归于自己，有了成绩归于团队。当企业家能做到这两点，其势必能够带领企业实现超乎寻常的成就。