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经营分析会会议纪要内容(经营管理分析会,怎么有效组织)
2024-01-08 10:55:44

经营管理分析会,怎么有效组织

经营分析会会议纪要内容(经营管理分析会,怎么有效组织)

经营管理分析会是定期将公司的经营管理单位召集到一起,对过去的经营管理情况进行总结复盘,识别问题,改善问题,并且对下一阶段的工作目标进行确定,分解和提出工作计划。

不少公司都在经营分析会上花了不少力气,但是见效不大,今天我们就如何有效组织经营分析会进行讨论。


你们公司的经营分析会是以什么标准确定参会人员的?

有的公司是以职级,比如经理级以上都参会;

有的公司是以职务,比如一级部门负责人都参会;

有的公司是个性化指派,比如总监+几个关键骨干;

有的公司是小型化会议,老板带着几个人讨论。

如何有效的确定经营分析会参会人员呢,首先我们得明确会议的目的:

比如某公司经营分析会的目的如下:

1、复盘复盘业绩,制定下期计划——参会人:公司一级部门负责人、一级部门分管领导;

2、传帮带,培养关键管理岗位接班人——公司一级部门负责人指派人员参会(不低于主管级);

3、公司级项目汇报——经营管理部项目管理负责人;

4、其他专项汇报——专项负责人

参会人员一定是有目的的参会,而不是一窝蜂的全部叫来,这样只会让会议变的没有效果。

是不是参会人越多越好?

答案是否定的。经营分析会上,只有人少,才会有严肃性,人多了之后,大家都会有所顾忌,讲话也不会那么直接。


有的公司经营分析会每次一开就是几天时间,搞得大家疲惫不堪,这样的状态下,会议效果会好吗?

经营分析会重在把该讲的,该做的做完,而不是求多,流程上一定要有规划。

比如行政后勤要不要讲?制造技术要不要讲?信息流程要不要讲?同样是制造单位下的多个制造部门,要不要都讲?

这里我们一定要有一根主线贯穿整个会议:

例如某公司的经营分析会的主线是——公司绩效!

他们的会议流程如下:

经营分析会会议纪要内容(经营管理分析会,怎么有效组织)

1.公司经营绩效分析——企业管理部;

2.绩效前三、后三一级部门绩效分析——各单位;

3.市场分析——营销部;

4.公司重点产品研发进度——项目管理部;

5.品质项目进展及重点品质异常——品质管理部;

6.公司人效分析——人力资源部。

整个会议大家目标明确,重点就是公司当下的情况(公司绩效),公司未来的情况(产品研发情况),以及公司的人才发展及保障(人效分析),再加一个风险控制(品质+市场),其他部门就绩效进行分析,前三和后三做汇报就好了,不用长篇累牍讲做了什么,而是重点讨论绩效分析与改善。


很多公司的老板反馈,经营分析会大家都认真开,看起来都在记笔记,但是会后各干各的,没什么改变,如何去解决这种问题呢?

其实这个问题的本质是会议效果如何保障。

我们以某公司的做法来分析:

1、经营分析会参会人员要求一:每个人会后1天内写收获和改善点并分享到会议群

每个人都只关心自己的那一部分,怎么保障让别人都参与到会议中,而不是只是带着人,而没有带着脑袋呢?最简单、有效的方法就是,让参会人写会议收获,并且要针对汇报的具体内容,而非泛泛而谈,从老板到参会人,每个人都会融入其中,逐渐的都养成了仔细听他们汇报,并且记录的习惯。、

2、经营分析会参会人员要求二:会后部门内部学习

很多公司经营分析会开完之后,都是各回各家,各找各妈,结果就是没什么结果了。

记忆最好的方式就是复盘,并且是带领别人去复盘。比如一级部门负责人参加了,就要求他要带着任务去组织部门成员一起学习会议上的一些要求。

3、经营分析会要求三:会议纪要专人跟进

公司层面的事情,一定要事事有回音,这就需要专人跟进,而不是任由大家自行发展。

某公司的做法是,会议主持人轮流担任,会议主持人负责会议纪要、会议决议的跟进。

这就从机制上根绝了会议事情不落实,无人跟进的问题。


其实就是一句话,老板不重视,就要委派人代替老板,如果老板不重视,也不下方权利,这样的经营分析会,只会慢慢沦为形式主义。

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