金梅 | 作者

上个世纪90年代，有几分胆子又想赚大钱的人大都选择了下海经商，温州鹿城的陈传武就是其中之一。

为了干一场轰轰烈烈的大事业，1995年，他果断辞去了稳定的工作，开始下海寻找机会。

1992年，大名鼎鼎的速冻食品品牌三元初创，这一年中国台湾速冻品牌龙凤也进入中国。此后，随着流通、消费冷链逐步形成，国内速冻食品进入了快速成长阶段。

于是陈传武瞄准了速冻食品行业，创立了温州市白云食品有限公司，专业生产速冻食品。经过两年的打拼，他的速冻产品销售渠道铺遍了整个温州，这时候另一个冷冻食品巨头思念横空出世，国内的冷冻市场越来越热闹。

彼时，联合利华旗下的冷饮品牌和路雪已经进入中国多年，在中国市场一直无人能敌，但这种产品的消费十分零散，对销售网络的依赖非常强，这对联合利华而言非常棘手。此时陈传武冉冉升起的冷链公司，简直成了和路雪的救命稻草。

陈传武知道，自己在温州及周边地区成熟的销售网络是和路雪拓展品牌的及时雨，而且温州的冷链市场他根本没有对手。所以在跟联合利华谈判的时候，陈传武不但成功签下和路雪的代理权，还额外拿到了联合利华1000台冰柜和冷藏车的投入。

这一场1+1>2的合作，让和路雪拓宽了渠道，也让陈传武的实力再次获得飞升，他代理的冷链产品如冷饮、冻肉、食品等等，也逐渐多样起来。

但滚滚而来的财富，很快开始反噬他。

每天面对大量的产品吞吐，上游库存积压、下游款项拖欠等问题不可避免地出现了。2000年，冷冻市场也有越来越多的进入者威胁，陈传武必须尽快找到突围的办法。

眼前最重要的事情是解决库存积压的问题，只有这样才能挽救公司岌岌可危的现金流。看着满仓库的货品，陈传武突然想到一个办法：自己往外卖！就这样，陈传武和合伙人在瑞安街头开出了一家名为“正新”的小吃店。

由于小吃店的主要目的是销售库存和回笼资金，所以正新小吃店的价格非常便宜，这种物美价廉的小吃瞬间吸引了大量客流。作为地方冷链领头羊，陈传武仓库的货品积压可谓“五花八门”，这也造就了正新小吃琳琅满目的菜单。

既然小吃店生意如此火爆，只要把这个模式无限复制，那又会产生1+1>2的效果。

温州人不怕生意小，纽扣、标签、标牌、商标、小饰品、小玩具，这些外地人看不上、懒得做的“小玩意儿”温州人都做，但温州人一旦积蓄了资本，就会想着把生意做大。已经做过大事的陈传武更不例外。

他的第一个拓店计划就雄心勃勃地选在了上海。

但正新小吃的全国拓展并不顺利。因为正新小吃没有品牌背书，根本没有人愿意加盟，所以店铺数量一直徘徊不前。更棘手的是，那些加盟了的人，由于不同地区用户的口味和饮食偏好不同，加上加盟费等成本下丢失的价格优势，销售业绩也不理想。

陈传武逐渐认清了这个残酷的现实：正新小吃根本没有品牌护城河，很容易被复制，人们只需要依葫芦画瓢模仿就好，根本没必要加盟。竞争对手进一步压缩了正新小吃的营收空间，低价快消品的模式陷入了瓶颈。

陈传武并不信邪，为什么别人能做成连锁，自己做不成？他开始考察全国各地的大型连锁餐饮店、快消食品店，研究他们的经营哲学和加盟模式。

正新小吃有汉堡、鸡翅、肉串、饮品等10多个种类，几百个单品。这不但提升了管理难度，也增加了采购、物流、加工等流程环节的负担，于是陈传武大刀阔斧地砍掉了90%的产品，只保留鸡排、烧烤类和饮品类。

麦当劳、肯德基进入中国市场30多年，它们不仅给中国带来了炸鸡，还带来了一套世界级的白羽鸡养殖标准和全产业链模式。在所有中餐供应链里，鸡肉是全中国最成熟的。从食品安全标准，到养殖、生产、加工、冷链运输、仓储到门店，再到配套供应服务商，鸡肉有着成熟且完整的上下游链条，有充足的市场供给，鸡肉价格相对平稳。

陈传武决定集中火力，把鸡排的价格做到最低。

他们的目标客群是消费能力在15元以内、吃不起肯德基的年轻人，所以店铺和装修并没有那么重要，陈传武把店铺从中档装修门面向街边小摊转变，正新小吃变成正新鸡排，直营店铺的门店数量开始迅速增长。

有了一定的规模效应，陈传武开始有意识地筛选优质供应商，以比对手更好更便宜更快地拿到鸡肉和配料。十年间，陈传武累计补贴了八九千万到供应链，让正新鸡排一直是负收益，但他却坚定供应链的战略前瞻性，且从没有停止过扩仓。

2013年，一场突如其来的禽流感突然改变了故事的走向。　　

禽流感来袭，鸡肉供应链断裂，鸡肉价格飞升，鸡排门店纷纷倒闭。拥有500家直营店的正新鸡排，十年间锤炼的供应链虽然扛住了波动，并保持没有涨价，但公司的业绩也降到了历史最低点。

就在员工们都纷纷失去信心的时候，陈传武却做出了一个让所有人大跌眼镜的决定：他一方面对内进行股改，把自己的股份分给员工，邀请员工做店长，另一方面一改正新鸡排直营模式，开放了加盟，进入了品牌扩张期。

陈传武说，他不怕灾难，“每场灾难都是一个大机会”，来一次，他扩张一次。经过一圈走访，陈传武发现餐饮加盟市场竞争非常激烈，加盟费不断下探。既然大家都在降，不如正新就直接一降到底，趁机让更多人参与进来。

对员工，陈传武的秘密武器就两个字——分享，即真正把钱发下去。通过“店长责任书→个人承包制→单店入股制”三次迭代，陈传武把门店的利润实打实地分下去了，并且通过入股的方式让他们与店铺深度捆绑，让每个人都成为小老板，并鼓励他们开店。

为了降低加盟难度，正新鸡排加盟只需3万加盟费一次性付清、1万保证金在合作3年后如无违约全数返还。他们把店铺从中档装修门面向街边小摊转变后，租金、装修等2万左右就能搞定。加上初次进货的材料费1万元，设备款1-2万元左右，8万就能开一家正新鸡排了。

这在行业中绝对是非常便宜的，肯德基、麦当劳的加盟成本在500万左右，德克士、辣府、小龙坎等正餐、火锅单店加盟投入在100万-300万之间，即便黄焖鸡米饭、绝味鸭脖等单店加盟投入也在10万-30万。

“一切从简”的操作，不但为正新降低了管理成本，也为加盟商降低了门槛，这一切推动下的低售价也让消费者蜂拥而至。

在同行纷纷关店的时候，2013年到2015年，正新鸡排单年签约加盟门店分别为85家、249家、890家，2015年年末，正新鸡排门店已经达到了3000家。

加盟店的迅速扩张，是对公司内部管理和资源的极大考验，从原材料的供应、生产、物流，到门店管理，公司高层一直在寻求破局方式。

陈传武选择了正新下一步的突围方式：“进一步压缩成本，布局上游环节，夯实供应链”。2014年，正新鸡排开启全产业链模式，涵盖食品研发、生产加工、包装印刷、物流供应链和连锁经营等领域，为保证产品的品质和安全，先后在上海、山东、安徽和湖北等地设立自主生产基地。

2015年，上海真行食品有限公司投产，宿州正新加工基地奠基开工。还有新自建的圆规物流系统，拥有多个仓储中心，冷链物流配送可达全国所有乡镇。

一番操作下来，短短4年时间，正新鸡排就发展了1.5万的加盟商和几千家直营门店。

2015年，在供应链很成熟之后，陈传武开始期待更大的故事。

要让更多的人加入正新，需要品牌号召力。于是他请到草根影帝黄渤，为正新鸡排做代言。在黄渤等众多明星参与的热门综艺《极限挑战》中，对着镜头啃鸡排的黄渤等明星还上了热搜。

除此之外，陈传武在多个城市投放千万元地铁广告，进一步拉近与下沉市场的情感距离。明星代言+线下推广的品牌营销策略，让正新鸡排的品牌辨识度瞬间提升，公司进入了年增4000+门店的高光时期。

更大的规模让正新的供应链爆发了更大的能量和成本优势。“鸡排10元，再送价值5元的饮料”的促销活动，让正新鸡排的门前排起了长队。

中国的市场是金字塔形的，越往下越大。金字塔底，是一片辽阔无根、潜力无限而又令人浮想联翩的长尾地带。这里有近300个地级市，2800多个县城，4万多个乡镇，66万个村庄，人口规模将近10亿。

下沉市场的消费者，不仅寻求低价，更关注性价比。正新鸡排自建产品供应链和物流冷链，有效地降低了成本，同时总部提供半成品原料，确保加盟门店产品品质稳定、口味统一，保证价低质优。

正新鸡排的小店经营模式和低廉的价格，几乎完美契合广袤的下沉市场。2016年，正新鸡排的年度销售额超过70亿，同品类中无出其右。这一年正新开了7000家门店，可谓“火箭式”扩张。

以正新鸡排如今的2.5万多家店看，如果每家店每天消耗100只鸡，正新每天就消耗250万只鸡，这是一条足以左右中国鸡肉价格的供应链。通过供应链的不断优化，正新筑起了非常高的进入门槛。

2017年10月，服务了十多年的正新鸡排供应链从公司完全独立出去，成立了圆规物流。依托7大中央库连接50多个遍布全国的前置仓配中心，它以前置仓为原点像圆规一样，覆盖周围300-500公里范围，为集团内外2万多家餐饮门店提供贸易与供应链配套服务，不需要再找第三方物流。

它还是全国唯一一个能做到直送乡镇门店的冷链。公司高管透露：“即使再开到3万家，5万家，我这边也是毫无压力的，都准备好了。”因此，除了正新，圆规物流现在还服务了其他60多个连锁品牌。

陈传武说：“未来餐饮连锁化比例会越来越高。真正的连锁不是开一两家店，而是需要撬动供应链资源。正新要用规模来解决低成本、大批量生产的供应链问题。”

10年来，正新集团先后投入数十亿元，在全国各地设立了13个加工厂，在全国大部分省（自治区、直辖市）都设立了分公司。作为典型的温州商人，陈传武把一家小小的以廉价著称的鸡排店，做成了百亿的生意，也做成了众多品牌发展背后的供应链服务商，这个故事的确值得我们学习。

当然，正新鸡排的质量问题也时有发生。在让企业变得更大的同时，做好精细化管理让企业变得更强，是摆在正新面前同样重要的问题。