如果你想知道，美国最强商学院在哪里？可能你会有点意外，不在哈佛、耶鲁或者普林斯顿，而在西点军校。

过去50年，西点军校已经向美国金融界输出了超过1000位董事长、5000位职业经理人。

最受这些商界领袖推崇的精神偶像是谁？更加令人意外，不是摩根、罗斯福、乔布斯或者洛克菲勒，而是成吉思汗。

成吉思汗统治疆域的广阔博大，确实是前无古人，后无来者，在世界历史上是绝无仅有的。

美**界有过一个评价：成吉思汗的成功使历史上所有指挥官的成就黯然失色，他渡江河、翻高山，攻克城池，开拓疆域，无数次打败数量上占压倒性优势的敌人。尽管他残酷无情，野蛮凶猛，但他清楚懂得战争的种种不变的要求。

近些年来，美国硅谷将成吉思汗的一种思维模式——“中央军团”模式，广泛运用在科技创业、风险投资领域。

成吉思汗旗下战力最强的“中央军团”，人数大概在1万人左右，全部由贵族、大将等功勋子弟构成，由成吉思汗直接统领，也充当亲军护卫角色。这样安排有两点好处：

成吉思汗旗下这个“中央军团”，几乎决定了蒙古民族的命运走向，元朝的核心管理层几乎都出身于此。他们没落了，元朝也就败亡了。

这种“中央军团”不仅是一种军事治理逻辑，也是一种商战思维模式。

成吉思汗将最有价值的那批士兵，组建“中央军团”给开疆拓土护航；那些做得好的创业公司，都会将最有价值的核心用户，建立“特殊联系”给公司发展护航。

硅谷大佬彼得·蒂尔(Peter Thiel)，将一个创业公司最忠实、最牢固的核心用户称作“中央军团”。彼得·蒂尔是Facebook第一个外部投资者，当初最看中Facebook的，就是Facebook的最早一批核心忠实用户（哈佛大学以及各个名校的学生）。7-8年左右的时间，Facebook最早的这批核心用户都成了美国各个领域的精英人士，他们的影响力帮助Facebook的业务拓展向世界各地。

多年以来，我也会习惯于运用“中央军团”思维，判断一个创业公司的未来发展。只要将这个公司的所有用户进行“分级筛选”，找准用户版图当中的“中央军团”，即核心忠实用户。

有什么样的核心用户，就有什么样的公司未来。

我想基于个人观察，梳理一下核心用户进化史。这里，我将核心用户分为五个层次：

01

 “捆绑式”核心用户 

不知你是否发现，一些服务行业比如健身房、洗脚城、商务会所特别热衷于发会员卡？

比如很多健身房，会员要比散客优惠30%以上，那么大的优惠幅度，当然愿意一次**一笔费用，办会员卡。等你办了会员卡，却发现自己并不是经常去健身房，因为健身房搞来搞去都是那几个项目，去三五次就觉得没意思了。

健身房用那么大的折扣诱使你花钱办会员卡，为何？那是一种“商业阴谋”。

健身房老板知道你是三分钟热度，就设法让你那有热度的“三分钟”尽量热起来，趁着热度消退之前把你的钱赚到手。

胡雪岩说：“人性就是贪小便宜、怕损失、爱面子。”健身房、洗脚城、商务会所都是创造那种昙花一现的价值。等你成了会员、付钱以后，就像被“绑架”了，被动成了他们的核心用户。

世界上最善于“绑架用户”的，是苹果公司。

苹果产品越卖越贵，用户忠诚度在不断透支。包括苹果iPhone、iPad，每一款新产品上市，都有一些多余的或者不够成熟的功能。但它就是有办法让你“一见钟情”，那是一种诱饵。

激发短暂的快感，之后是漫长的无聊。

可是，很多人还会给苹果产品昙花一现的价值买单。为何？如果你现在换成安卓手机，一来你要重新适应，学习成本很高；二来你的手机、电脑、iPad之间的那种无缝连接和资料共享的体验，就会损失不少，更别提你有很多数据在云端储存。长期以来，你不知不觉被苹果公司“绑架”。

亚当·斯密在《国富论》中也强调：按照现在的这种财富逻辑，它一定要生产越来越多的用完即扔的东西，这样国民财富才会增加。如果生产的都是经久耐用的，经济增长是没法实现的。

02

 “诱导式”核心用户 

多年以来，商家捕获用户的惯常手段，就是不断提升运营效率、压低成本、甚至补贴用户以获取用户流量。

低价，是对用户流量最好的诱导。

因为路越修越宽、车越来越多，高运营效率、低消费价格诱导用户过来，一段时间内是可行的。

沃尔玛快速崛起，就是看到了一个大趋势——开车上班的工薪阶层越来越多，他们对价格特别敏感，但不在乎地方远。

在沃尔玛创立之前，美国零售业的毛利率是45%才能赚钱，因为在最繁华的地方开商场才有用户流量，这个成本就特别高了。沃尔玛做了一个小创新——将商场开到了城乡接合部，找一些仓库简单装修就开业，大幅降低场租、店租。这样一来，沃尔玛在销售毛利率是15%左右的情况下也能赚钱。

小米CEO雷军、“股神”巴菲特最看好的Costco（好市多），做法更加过分——任何一个商品只挣1%到14%，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准。他们这样一个大型连锁超市，只需要6.5%的毛利率就能突破赢利点。

Costco主要做到了三点：

沃尔玛锁定的核心用户，是开车上班、对价格敏感的工薪阶层；Costco锁定的核心用户，是对生活品质、时间敏感的中产阶层。这都是非常庞大的消费群体，而且很容易将用户流量“诱导”过来。

后来，美团、饿了么也选择采取类似策略，但他们面临的竞争形势已发生很大变化。

平台之间、商户之间经过充分竞争，产品价格已经低得压到骨头了，平台、商户还要不断补贴用户以吸纳、维持流量。这导致整个餐饮产业链，几乎是整体亏损的。可见，目前开发“诱导式”核心用户的手段已经没多少潜力可挖。

03

 “享受型”核心用户 

沃尔玛、Costco以及各种类型的电商公司，基本上要用账面上可见的好处来吸纳用户，而真正具有强大用户黏性的，其实是更侧重心理影响的用户服务。

马云说过：“服务是世界上最昂贵的产品。”

亚马逊吸纳核心用户就不是侧重便宜，而是服务。亚马逊在2005年就推出Prime会员服务，当时的会员年费是79美元，2014年涨到99美元。会员享受到的主要好处，最初就是物流免费、而且特别快，包括任意金额免美国境内运费，出库后美国境内2日送达等会员权益。

后来，Prime会员享受到的服务更加多样化，比如无限量的电视和电影节目观看资格、超过35万本Kindle电子书免费下载以及不时会推出的prime会员专享活动等等。更重要是，形成了庞大的用户数据能力，通过技术创新实现更加智慧、精准、个性的用户体验创设。亚马逊几乎所有的产品和服务升级，都是围绕Prime会员展开的，2017年亚马逊首次公布Prime会员订单量（全年超过了50亿件）。

Netflix（奈飞）也是如此，这个世界级的流媒体巨头市值已经超越迪士尼。Netflix自己投钱制作内容，原创剧集《纸牌屋》曾收获极大热潮，Netflix甚至一次性将一整季13集剧集，全部开放给核心付费用户，这种超预期服务给平台吸纳海量粉丝。

你从Netflix身上可以学到，如何快速吸纳粉丝？诀窍就五个字——超预期服务。

所以，Netflix每一次的会员费涨价，都会带动股价上涨，因为人们不会担心涨价会流失粉丝，恰恰证实了粉丝有多铁。

04

“网络型”核心用户 

国内的PE/VC投资人经常问创业者：“做硬件，是否做得过小米？做平台，是否做得过腾讯？”腾讯是社交平台，而社交是刚性需求，容易形成用户黏性，更重要是，不用平台投太多钱制作内容，用户本身就能吸纳新的用户。

近日，国内社交媒体领域正在发生激战。王欣的新创业项目马桶MT、字节跳动的多闪、罗永浩的**短信三个社交产品几乎同时召开发布会，“三款App宣战微信”上了热搜，而微信无一例外地将他们“封杀”。他们何以敢于挑战腾讯？

社交媒体是每隔四五年就会出现大机会的行业，背后的逻辑就是人群的更替——新兴人群在新环境下，对新的自我表达方式的诉求。

从QQ、微信最近的公开数据中可以看出，QQ、微信作为年轻人的熟人社交工具，目前用户基本已经见顶了，熟人关系链已经基本建立，年轻用户的兴趣交友需求要有新的平台来满足，这才有抖音、小红书、soul等新兴社交平台的崛起。

做社交APP，对于互联网创业者来说，确实有很大吸引力。不过，要建立一个能够沉淀海量忠诚用户的成熟平台，就要真正理解“网络型”用户。

“网络型”用户遵循一个著名的麦特卡夫定律（Metcalfe's Law）显示：网络价值与网络用户数量的平方成正比，即N个连结能创造N的平方量级的效益。比如Uber连接了大量的司机和搭车者，形成了一个正反馈循环：想要打车的人越多，就会吸引越多的司机加入Uber；司机越多，打车的人就越多。这是一个自我强化的正向循环，带来的不仅是用户沉淀，更是用户黏性。而且这个用户黏性一旦形成，四五年内难以撼动。

针对当下很多新的社交APP崛起、甚至挑战腾讯，我个人并不看好。

原因有二：

 05

 “股东型”核心用户 

当今时代，品牌传播越来越社群化了，即使品牌自己不经营社群，用户也会创造一些话题，将相关品牌拉进社群、嵌入话题。

主动在社群中发掘、培育核心用户，就至关重要了。因为在一个品牌的核心用户身上，一定是存在优越感的，如果你打破了他这种优越感，那么你的品牌也就没什么价值了。

假如你进入一个社群，经常看到的，尽是一些人打嘴仗、蹭资源、拉关系、发广告，你会不会有“被侵犯感”？这样，反而会将潜在的核心用户赶走。

为了杜绝这种情况发生，美国的汉堡王搞了一个活动，如果你退群，我可以送你一个免费汉堡，将近3万人领完汉堡走了，只留下8000人，给汉堡也不走，这就是“铁杆用户”。

社群规模缩水80%以后，粉丝活跃度比以前提高了5倍，这些人给汉堡王提意见、出主意，做口碑传播，反而让汉堡王的声势更大了。其中很多粉丝不仅是汉堡王的忠实顾客，很多还成了汉堡王股票的持有者。

你一旦跟核心用户形成了共同认知、利益共同体，可以产生意想不到的商业效果。

举两个例子，小米手环和小米空气净化器。

苹果、三星做智能手环，为何会败给小米？因为小米一开始就有核心用户帮忙设计产品。以前的智能手环功能很多，但都卖不动，因为特别耗电。但小米的核心用户告诉雷军，智能手环只有做成什么样子、达成怎样的性价比，粉丝才会愿意购买。后来，小米把手环的很多功能都去掉了，功耗大幅下降，手环可以30天不充电，小米手环开始大卖。

空气净化器是一个更难做的生意，因为需要生产和运送周期，如果一次性没有足够大的订单，协调起来会非常麻烦。订单太散，你不可能一台一台制造，一台一台运送，这成本多高啊。小米得以打开空气净化器市场，完全是核心用户在雾霾天里，不断炒热话题，然后组织团购，才使这个生意经营下去。

将核心用户作为公司的命运共同体，即“股东型”用户，这是经营核心用户的最高层次。

经济学家弗里得里克·里奇海尔得的研究表明：重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%，对于一家银行，利润会增加85%；对于一位保险经纪人，利润会增加50%；对于汽车维修店，利润会增加30%。零售和广告行业一般也遵从一个定律——20%的核心用户贡献80%的利润。

可是，多年以来，互联网思维一直在推崇“长尾用户”，即用户版图当中80%的部分，哪怕很多用户基本上只是来凑个数、跑个量，但这类用户大量增加，也能造就很大声势。

可以预期，2019年各个行业将继续回归正常，新用户大量增长的时代已经过去。

现在，应该重新回到“关注核心用户”的观念中来。

要努力将被动的“捆绑式”用户、“诱导式”用户，向有态度、有情感、有倾向的“享受型”用户、“网络型”用户、“股东型”用户引导转变。

始终保持敏锐的好奇心，尊重并倾听他们。这些核心忠实用户对产品的需求会远远超过普通用户，并且非常敏感，邀请他们参与产品的设计、制造、营销等环节，可以获得他们对于产品功能、情感投入方面的精准需求，这将给公司注入新的发展动能，加速未来的创新突破。

我相信，哪怕将**济大环境、行业大背景可能面临一定程度的萧条和冷淡，但是，有了强劲的基于核心用户的“中央军团”支持，也将不断出现创新裂变。

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