我最近一直在琢磨一个问题：做好任何事情，目标和指标要如何统一？

针对这一问题，我想讲两个事例：

政府、企业甚至人生都是一样的，都要有好的目标管理——指标、目标要协调统一。

“目标管理”概念是彼得·德鲁克发明的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。

KPI与OKR之间有什么区别呢？

在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。

目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。

那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三个方面系统阐述我的看法：

彼得·德鲁克有一段名言：“有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。”

所以，我相信“效果为王”，反对“高效率的无效果”。

01

 为什么说OKR管理方法

是要解决“高效率的无效果”？

如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？

清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”。

比如你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。

注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。

影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。

做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。

所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：

1、如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；

2、“数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；

3、“量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。

可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。

国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。

比如，要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。

我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。

海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。

比如，为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。

KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。

因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。

OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，也是很难做出成效的。

02

 目标设计最重要的原则是什么？

2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”，“创新基因正在死去”。

核心观点是KPI化的管理，“使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”，反而诞生了很多“黑科技”，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。

这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化；有些工作强调“模糊的正确”，比如技术研发，适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。

曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。

任正非的批复是“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

明明你的工作，是要追求“精确的正确”，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？

2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从“业绩回报”角度考虑问题，那么马克·扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。

不过，扎克伯格将这次收购置于“连接全世界所有人”的目标下考虑，因为WhatsApp是在移动端连接人与人，区别起家于网页端的Facebook。这就是“模糊的正确”，事实证明，扎克伯格赌对了，马化腾就曾后悔自己出手不果断，错过了WhatsApp。

目标管理，尺度把握好了，可以“模糊的正确”，尺度把握不好，也会“精确的错误”，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。

03

 如何运用OKR管理方法全面提升做事效果？

20年以前，你下班了，就真是下班了。

现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。

你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。

你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。

回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好“一生何求”，人就老了。

风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。

OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。

OKR管理的实际操作思路有两个：

1）将想法放大10倍

谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。

你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。

拉里·佩奇曾说：“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

2）将想法透明化

《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。

临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。

瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。

约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。

OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。

我个人觉得，真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。

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