之前面了几家公司，感受到了不同产品总监迥异的面试风格，有聊实的，有聊虚的，有单聊业务的，也有完全不聊业务的，也做了一些奇奇怪怪的面试题，比如古诗词填空、性格测试、行测题目...然而大多数的问题都没有什么共性可言，所以也只能随机应变。

有一位面试官问过我这样一道面试题，个人觉得这是存在共性的一道题，而且也有着一定的方法论可言，所以就单独拿出来和大家一同探讨一下。

这道题目是这个样子的：

面试官说他以前每天上下班坐地铁的时候总是会担心坐过站，就问能不能做这样的一款地铁提醒类的App，问我是怎么看待这个想法的。

其实这就是产品里面的机会评估，也就是说做还是不做的问题，建议可以先独立思考2分钟，然后我们来交换一下想法。

我当时组织的答案是这样子的，因为记忆偏差和后见之明，所以下面的文字不一定完完全全就是我当时的回答内容，但是主要的思路大致是一样的。

我的结论是，这不是一个比较好的机会，不建议做。

首先，这个场景是真实存在的，即在上下班坐地铁的路上会存在担心坐过站的焦虑心理。但是用户群体被限制在了一线城市的上班族里，整体的目标用户规模有限，而且这种坐过站的事情影响也并不是很大。

根据网上的报道来看，2016年北京的常住人口约为2100多万，按照一线城市（北上广深）人口整体为 8000万来粗略的进行估算的话，整个上下班采用地铁这种交通方式的人约为千万级的体量，然而在这个全部的群体里面，仅有部分人会有这种担心坐过站的焦虑心理，所以用户体量会进一步减少，粗略的来看只能到百万级的体量。

所以，从用户、需求、场景的角度来看，场景是真实存在的，但是整体的用户规模有限，而且痛点不够痛，最多能够算上痒点，解决了可以，不解决也能忍受。

其次，现有的方案是做一个地铁类的提醒App，这就要求用户在上车之前就需要把自己上车点和下车点设置好，这些操作需要耗费用户额外的成本，而且这个方案不太容易实施，如果是按照定位来判断位置的话，很可能会不太精确。按照时间来计算的话，没有地铁站点之间的时间区间，而且这两种方案也都会存在误差。

新的方案和用户原来的方案相比，并没有显著的效率提升，用户仍然是需要不断的关注提醒消息，并没有完全消除用户的焦虑感。而且用户在地铁上可能会并行处理一些其他的任务而导致错过提醒，也可能因为地铁内过于嘈杂而没有听到提醒，一旦用户有这样的体验之后，就会对产品产生不信任感，就会抛弃产品。

所以，现有的方案能够在一定程度上帮助用户解决了这个问题，但是不能够完全解决，而且方**性和有效性也比较难进行100%的保证。

然后，这个产品本身是一个工具型的应用，没有办法沉淀用户的数据和行为，并且竞争门槛较低，整个模式很容易被抄袭，先行者既没有办法建立竞争壁垒和先发优势，又很容易被其他的App替代，比如在地图类的应用里就有这种下车提醒类的功能。

此外，对于工具型应用而言，常见的商业模式为基础免费+增值付费，广告变现，或者向社区、电商的方向进行尝试，对于这个地铁提醒类的应用而言，用户的使用场景非常有限，且使用时长比较短暂，黏度不够，所以也就很难往其他场景进行延伸，这也就意味着即使做到了一定的用户量，后期的商业化进程也会比较困难。

再加上这个解决方案涉及到的目标用户群体数量有限，需求也不那么强烈，方案本身也没有带来明显的效果改善，而且这个模式本身的竞争壁垒过低，市场的上行空间有限，基于以上的这些分析得出的结论是：这并不是一个比较好的机会。

以上差不多就是我当时的回答，面试官说我和他原来的想法比较像，整体推断出来的结论差不多就是这个样子的，有一些细节点可能没有来得及思考的那么深入，比如什么人在什么场景下会产生这种担心坐过站的想法，如何让用户能够提前设置好提醒的地点等等。

其实上面那些内容都是我按照自己的一个思考框架来进行分析的，这个思考的框架是结合了很多其他书籍中的分析方法，再加上一些我自己的思考，最终总结出来的。不一定正确，也不一定完善，在没有思路的时候或许可以帮助开拓一下思路，仅供参考。

之前详细写过这个思考框架，现在又有了一些新的想法了，不断的迭代嘛，感兴趣的也可以看下之前的文章。

产品经理最重要的是什么？

小到一个功能点，大到一个新产品，归根到底都要回到这个问题上，即满足什么人在什么场景下的什么需求，或者说解决什么人在什么情况下的什么问题。

回到上文的面试题里，我首先从这个角度来进行了分析，从目标用户是谁，目标用户有什么特征来入手，并且粗略的分析了下目标用户的整体规模，明确了整体的用户规模，之后是针对用户发生问题的场景和对应的用户需求来进行思考和分析的。

明确了用户和需求之后，接下来就是用户价值分析了，即新的解决方案能够给目标用户带来什么价值，是从无到有的改变还是从有到优的改善。这里涉及到一个新旧的对比，即有了新方案之后的体验和没有新方案之前体验的一个对比，只有这样才能明确新的解决方案相对于之前来说，是否更好/更有效/...

有的小伙伴可能会想起来俞军老师的这个公式：用户价值=（新体验 - 旧体验）- 换用成本，没错，这部分的理论基础就是来源于俞军老师这个公式。但是这个公式也有着一定的局限性，首先体验是感性的，没有办法减去理性的成本，其次体验和换用成本都是因人而异的，所以这个公司仅做定性分析即可。

接上文的面试题，我针对新方案和用户原来的处理方式进行了对比分析，得出来新方案并没有很好的解决用户之前的问题，反而带来了额外的操作成本的结论，所以从这个角度上否定了这个新想法。

这个部分顾名思义就是进行整个模式的可行性推演，大到市场、行业、竞品，即什么市场下的什么行业里面产业链中的哪一环，上下游企业是什么，市场和行业的格局是怎样的，有没有机会从这个环节切入等等。

大指的是宏观上的一些考虑，小就是指微观层面上的了，也就是最小业务闭环，即怎样才能算是完成了一次核心的业务流程。以打车模式而言，一个司机 + 一个乘客 + 一个App就能够完成最小的业务闭环。那这个时候就需要围绕着这个最小的业务流程来考虑一些限制条件了。

比如乘客和司机如何知道对方的位置，乘客如何支付，这些都是对应的限制条件，一旦这些问题能够解决，就说明这个最小的业务流程是能够跑通的，如果不行则说明当前的最小业务流程的选择存在问题，或者说明当前的一些基础设施尚不具备，可能需要等市场进一步成熟。

这部分主要就是从商业的层面来考虑可能性，一方面是成本结构，一方面是可能的收入来源，需要明确收入或者说潜在的收入能否大于成本结构，不少 to VC的项目可能不在此考虑的范畴。

不过这个商业价值分析和互联网的免费商业模式好像有些出入，互联网常用的模式是通过免费获取流量，然后通过其他方式来赚钱，也就是我们通常会说的羊毛出在猪身上狗来埋单。

很多知名的公司早期都是没有什么盈利模式的，比如Google、Facebook和腾讯、百度这些公司早期的时候都是没有什么收入来源的， 而且过早的关注盈利确实会对产品本身产生一些影响。所以这个问题我也还在考虑中，暂时没有得出一些结论...

这个部分主要就是为了分析这个模式的核心竞争力的关键，从而来打造整体的竞争壁垒，比如更强的融资能力、资源调度能力、企业运营效率、用户数据和内容的沉淀、对供应链的把控等等，这些都可以称之为核心竞争力，这些往往属于不可见的部分，而这些却恰恰可能是整个模式中最关键的部分。

这个部分主要是为了进行定量的数据分析，也暗合了PMF的思想，即先通过MVP来进行猜想的验证，然后设置对应的数据指标来判断是否达到了PMF的标准。

还是以打车为例，我记得在之前的某一次分享会上，当时的滴滴的产品负责人问到了观众这样一个问题，说如果你是滴滴的负责人，第一个版本上线之后你最为关注的一个数据指标是什么，如果我没记错的话，当时的嘉宾分享是数据指标是用户打到车花的时间。

这个关键性的数据指标就能够作为上线前的猜想指标，结合上线之后的数据来进行猜想的证实/证伪，然后基于此再来进行优化迭代。

风险是很容易被我们遗忘的一个东西，但它又确实比较重要，比如上文提到的竞争对手抄袭，打车模式中的政策制约，这些都可谓是非常大的风险点，一旦发生了，后果可能就会非常严重，所以这些潜在的风险和一些应对措施我们也应该提前考虑一下。

以上差不多就是本文的全部内容了，主要说明了一个我现在的思考框架，仅为抛砖引玉，欢迎斧正、指点、拍砖...