来源：男哥说管理

一、管理者的美德：精诚团结，打造团队，鼓舞士气，形成合力

在《亮剑》中，我最欣赏的是李云龙无论到新一团还是到独立团总是能三下五除二，快速地把一个士气极端低落的团队打造成一个斗志昂扬，无论遇到什么对手都敢于亮剑的铁军和王牌军，所以我认为一个管理者的第一美德就是能鼓舞士气，打造团队，形成合力！

在这里我的理解最主要的是我们平常的绩效考核的度，绩效考核是手段而不是目的，目的是打造团队，形成合力，取得良好结果。绩效考核掌握得好的话，就可以做到上下同欲，团队的每一个成员都不会在乎考核的过程，对主管有充分的信任，相信主管会给自己一个公正的评价，而使用别的手段都是可耻的行为。这样，团队就可以保持高昂的士气，形成合力，可以无往而不胜。如果这个度把握得不好，就会搞得团队四分五裂，团队的每一个成员就会把主要的精力放到考核的指标上，将太多的政治原则和官场潜规则掺杂其间，部门内部小团体盛行，造成指标很好，而团队绩效却很差，作为管理者就是失败。

在《亮剑》中，李云龙和政委赵刚两人在战斗中结下了深厚的友谊，多次倾心交流，确实是优秀管理团队中的一个典范。

孙子在《地形篇》中说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒为爱子，故可与之俱死。”这种仁爱士卒的思想是古今名将治军成功的一个共同原因。在《亮剑》中李云龙甚至为一个警卫员的死去报仇而冒丢官的危险，他丢了官，却赢得了兄弟们的爱戴！也赢得了队伍的战斗力！今天企业管理中仁爱士卒的思想已有了崭新的内涵。

优秀管理者也要善于激励下属。激励是管理的最重要的职能，对员工的业绩赏不清、功不彰、罚不明的组织，必定是贤愚不分、是非不清、优劣不辨，在这样的组织中，会使员工的荣誉感和精神动力丧失殆尽。因此及时而科学地表彰先进和激励优秀，关系到组织活力的营造。在企业经营中，对有功者给予物质奖励固然重要，而注重精神激励更为重要。Ｗ·曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色的绶带而把生命奉献给你。”由此可见，精神激励在激发人的工作积极性方面所能收到的巨大效果。李云龙也正是通过这种精神激励充分调动了战士们的战斗激情！

由此也揭示了一个深刻的道理：软管理在今天企业经营中具有很强的激励作用。采取软管理的方式主要是满足员工的高层次需要。管理者要更加重视员工的社会心理因素，受人尊重、自我价值的实现，群体士气成为员工的高级需要和追求，也成为影响个人工作积极性及组织绩效高低的关键因素。由此而言，今天只有善于创新和实施高层激励的领导者才堪称为卓越者。

二、管理者的美德：识势，识人，用人

孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将士，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择人任势”的思想，对今天企业的领导者甚至一线的主管而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。

在日常的管理中，我们经常发现某一个员工往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特定的工作，如果扬其所长，用其所能，这个员工一下子就成为了人才；如果抑其所长，用其所短，他则成了庸才。一个管理者倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的摧残和毁灭，同时也是对团队事业的摧残和毁灭。由此可见，善于识才、用才者，他本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。

在领导者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显，领导者常常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相加减，如果我们用他的缺点去减擅长点，结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。管理学家杜拉克有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大凡高明的管理者无不深明其意。

三、管理者的美德：心无成见、广纳众议、承担、责任

激烈的竞争中，尤其是一线领导者责任很大，强大的压力下，也必须随时做出关键性的决定。因此通常会倾向自己经验的思考方法，特别是成功的经验，同时也常会疏忽了环境的变化和差异。

真正优秀的主管，必须摒弃心中的成见，了解市场是瞬息万变的，过去的经验绝对无法保证继续的成功。因而作任何决策之前，会认真考虑所有可以选择的方案，并尽量倾听别人的意见。真正优秀的市场主管，更必须让对手永远看不清他的下一招。利用别人的长处，利用部属的优点，使自己不落于老套，才能获得真正的成功。

在《亮剑》中，李云龙自己资历老、魄力强、不怕事、不避责，且久经战阵，不喜好搞假大空的形式主义，不喜好搞来往繁琐的公文电报，不喜好搞庸俗的文山会海，没事下部队随处走走看看，对部队情况掌控明了，遇事召集大家开个现场会，盘着腿往炕上一坐，当场拍板、说干就干，高兴了撒上一圈烟吞云吐雾，生气了就摔茶杯掼帽子。但土人有土办法，集思广益、群策群力，能倾听实情、通达下情，却讲求效率、雷厉风行。那时候基层部队也有很大自主权，不需要像现在这样凡事层层请示上报，很多副职领导对分管的事就能自个说了算，不需要报告主管领导，事后通告一下就行。

老一辈的优良传统我们一定要发扬，这样的团队战斗力可以想象！

相反如果我们现在的主管，圆滑事故、老练城府、工于心计、长于算计，明哲保身意识极强，总是害怕签字后担责任，碰到需要拍板定论的情况，只是一句“呈某某上级领导批示”或公司文件不允许，驳回，将皮球一踢了之，遇事绕着走，凡事擦边球，出了事，责任自有上级领导和下边顶着，总也砸不到自个身上，丢人却不丢官帽。太多的考虑政治原则和官场潜规则其结果必然是团队绩效一塌糊涂。

干部管理的重点

一、是干部的选拔

对于任何一个组织，如何选择适合的人去做适合的工作，以发挥团队的整体效率，无疑是首先要解决的问题。就这方面的经验，古往今来的中国，是不乏这方面的研究的。从刘邦到刘备，从唐太宗到近代的曾国藩，在下属的选拔上，都是为我们所熟悉的颇有独到之处的领导人物。但是他们的后人在选拔下属时是否具有同样的水准，则未曾有闻。何以如此呢？关键在于其观人、选人的标准是掌握在他自己的手里，并未形成统一的标准传授下去，也并未曾将那些藏在他们心里的标准公诸于众。所以这个阶段的干部选拔，将会由于选人之人的不同而有很大的差别。就阶段性的绩效而言，尚不能妄断其利弊，但是对于组织的长期性和统一性而言，则必然有很大的影响，这个组织必然会显现出摇摆波动的组织风格。至于山西票号日升昌，之所以能保持其一贯的信义为本的立身之道，想必是每一代掌门在选中其接班人后，都能够把忠、敬、能、智、信、仁、节、色的选人要点传授给他，从而确保每一代掌门人的能力、品德的基本一致性吧。

下级的角度来看，干部选拔的标准决定了下属前进的方向。这里又有两种情况。一是当组织并无明确的、统一的、能够代代相传的用人标准时，干部选拔的标准固然将由于领导者的不同而摇摆不定，而下属呢，也将经常处于揣测上级喜好的境地，并且会因为领导的变更而不断调整自己对于组织原则的理解。其中的种种弊端，不难想像。二是领导者制订了干部选拔的标准，并且传授给了他选中的接班人，但是并未公诸于众，就像日升昌的做法。这时候的领导者可能需要面对的问题是，当企业需要进行快速扩张时，会出现干部队伍建设速度跟不上的问题，因为干部选拔标准和方法无法层层实施。而且，下属依然会出现以上由于不知究竟而揣度领导者意图的情况。

二、是干部的培养

从上面的陈述，我们已经不难发现，一直以来，当我们提到干部队伍建设时，多是在研究如何选拔干部，国人于观人、选人之法，确实颇多建树。但是对于如何培养干部，却少有论及。甚至于，我们对于领导者是否是可以培养的本身，就是有所怀疑的。位于西点的美国陆军军官学校一直以培养领导者为己任。自1802年建校以来，逐步形成了一套独特的教育方法培养学员的领导力。其最重要的“未来领导者”荣誉法则：“军校学员不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人”，用语简洁，直指人心。西点终以盛产将军闻名于世。而且在非军事领域，西点毕业生也同样出色，在企业、学校、政府等各个领域，西点人担任CEO、校长、政府要员以及各级管理者的不计其数。

美国的建国之父、第二位总统亚当斯曾说，任何社会最终都将由精英统治，现实证明了这一预见的正确性。那么，美国是如何培养精英的呢？

从二战以来，几乎每20年，美国的高等教育就对精英子弟提出新的挑战，逼着他们不断地适应，无法故步自封。高中生们除了要拥有骄人的学业成绩，还必须通过参与基层社会来完成自己的精英教育。这是美国对于高等教育的最大贡献：服务社会的理念。无论是富裕家庭的子弟，还是贫穷人家的孩子，为了加入以哈佛为首的精英大学，他们甚至在中学时代，就必须参与各种各样的暑期课程去服务于基层社会，甚至到贫穷的发展中国家去锻炼，成为全球社会的一个参与者。因为每一所优秀的大学，都会在SAT考试（类似中国的高考）成绩之外，对申请者提出诸如以下的入学附加条件：上完高一要去当实习生，并且要有“真正的工作”经验，比如在主要的投资银行或国际知名的博物馆工作过；每个月做两天义工或者一年至少做100个小时的义工；去墨西哥或亚洲旅行10周；去非洲塞内加尔工作4周，照顾艾滋病患者，并提出自己的“艾滋病行动计划”；到秘鲁帮助当地人油漆学校建筑、收割小麦、组织清理垃圾；等等。总之，一定要为社会服务。虽然贫富分化、教育资源分配不均的问题还远没有解决，但是，通过这些暑期课程，美国的高中生们改变了自己对世界的看法，了解了不同阶层人们的生活。其结果是，他们没有变成势利的特权阶层，而是成为有责任感的社会精英。这就是这个国家对于精英的培养导向：你必须基于个人的优异品性，在一个开放社会的竞争中自然胜出。所以，美国的孩子们至少从中学时候起，就真正本着好好学习，服务社会的成长理念，开始了自己的未来之路，而整个社会也籍此培养了一代又一代的国家栋梁。

以上的这些例子，不仅证明了领导者、各级管理干部都是可以培养的，而且证明了设定为组织的全体成员所熟知的用人标准对于干部培养的重要性。就是说，组织既有的领导者有责任带领组织为组织设定道德基调和工作标准，并使所有的人都明白无误。领导者澄清在组织中什么是被鼓励的，什么是不能接受的。这既有利于组织确保其干部政策长期行驶在一个相对稳定的轨道上，也有利于组织在一定的时期内保持稳健的组织风格，从而保持其客户服务的长期一贯性，还有利于保证组织和员工彼此做出理性的双向选择。就像《陈珠芳老师给北研庄老师的回信》中说的：“一个人在一个企业待腻了，感到各人的期望、需求、价值观与公司的愿景、价值观已格格不入的时候，就应该离去，这样对企业和个人都好。”

对于干部的遴选和培养，二者是并重的。选拔对于培养，当然要容易和省事。但是随着企业的发展壮大，二者之间必然相互依存。只有选拔而不注重培养，则可选拔的资源池终会枯竭，组织必将出现管理断层，影响组织的持续发展；不进行有选择的培养，则管理成本太高。只有经过选拔、有针对性地培养各个阶层的管理者，才能激发组织的活力。

早期华为干部政策导向：三优先，三鼓励

1. 优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职；

2. 优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队的培养。华为大学第一期就办在尼日利亚；

3. 优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手（即高的素质与团队感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）；

4. 鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；

5. 鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道；

6. 鼓励干部向国际化、职业化转变

三、是干部的考核

对于干部的考核与淘汰，首先是要有组织体系与机制的保障，谁来组织高级干部的目标设定，过程管理以及考核结果应用是非常重要的。在很多中小公司，这个责任毫无疑问的是落在老板头上，但是很多老板和公司创始人是缺乏专业的人力资源管理经验和考核工具的，更多的是凭借着感觉做事，这就是一个很大的问题。如何来识别平庸的干部也是需要有衡量标准的。

对于高级干部的考察和评估要比一般员工多投入一些管理成本。考察的内容含责任贡献、干部作风、班子匹配度、岗位胜任度四个方面，采用的方法可以是面对面沟通、实践中考察以及周边访谈。干部考察不是只看材料，而是面对面的沟通和了解，干部考察不是在细节上挑缺点、不吹毛求疵，而是大节上选干部、用人所长，干部考察不是静态的评价，而是长远动态的看干部。干部考察意见作为干部选拔、任免、发展、弹劾等管理工作开展的其中一项输入。

干部考察也是要有场景区分的，我们可以分成四个阶段，分别是任命，上岗，在岗和离岗。任命的时候就要做任前考察，上岗和在岗阶段要做日常考察以及任期内的干部作为评价，离任之后对于高级干部还要有离任的审计。

很多公司的干部评价也大概可以分成四个阶段，第一个阶段是认识干部，这个阶段只是看见，缺乏干部评价的体系；第二个阶段是评价干部，有一定标准了，可以用相对统一的语言来评价了，但是这个时候干部的画像还不精准，更多是通用性评价为主；第三阶段是持续评价干部，这个时候干部的画像基本清晰，可以进行多维度、多频次的考察；第四阶段是持续评价干部+评价环境，关注岗位胜任度和班子匹配度。我们很多公司只能停留在第三和第二阶段，所以很多公司的干部评价和考察是可以持续优化的。

这里还是要重点说一下任前考察，这个是非常重要的干部识别的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一线，通过干部面试及广泛的周边访谈调研，从多维度、多视角了解干部在一线长期、持续的真实行为与绩效贡献，真实、全面、准确、清晰地反映干部情况，并审视干部与拟聘岗位的匹配度，识别任用风险，有效支撑干部任用决策，提升干部任用质量。主要方法还是个人面试以及周边访谈。

个人面试：由一定层级、具备丰富识人、用人经验的上级与被考察对象进行一对一谈话，进一步了解情况，印证不同考察环节的评价意见，核实反映的有关问题，深化对考察对象的了解。

周边访谈

查阅资料：仔细阅读被考察干部基本资料，对疑点进行圈点（包括员工档案、工作资料、作训记录、审计报告等）

访谈内容：履职能力、工作作风、个人特质、优劣势、岗位匹配度

访谈对象：被考察人的上级、同僚、下属等，针对不同对象了解的侧重点不同

输出报告：真实、全面、准确、清晰的反映考察对象的情况，并说明与拟聘岗位的匹配度及任用风险

我们说完任前考察，就来重点看看任期内的考察。

年度考核：基于年度PBC执行，强调中短期目标完成和过程辅导，驱动持续高绩效。

我们来看看华为国家代表这个高级岗位的年度PBC结构：业务目标，人员管理目标，个人能力提升目标，考核周期是以半年为单位，考核结果分为A、B+、B、C、D，C档定位于真正的绩效待改进员。

任期评价：任期届满时基于任期责任结果执行，为干部是否延续任期提供决策参考（如终止任期，则为任期终止考核），基于业务快照体现的责任结果，客观、真实进行任期评价。看变化；积极的、消极的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判长短：个人的优点、待改进点。

任期终止考核：任期终止时基于任职期责任结果执行，强化干部使命感，牵引干部非中长期目标的关注。

在任期内也可以不定期做一些经理人反馈计划来辅助管理人员更好的改进自己的管理能力。

经理人反馈计划可以从以下5个维度，14个行为方式进行评估

基础管理要求：诚信、以身作则、尊重他人

管理与提升绩效：目标与责任明确、信任与授权、辅导与帮助、绩效评估与结果沟通

激励与发展员工：意义与价值、及时肯定、关注员工发展

团队建设：开放与倾听、鼓励团队协作、理解与善用差异

不良的管理习惯：一言堂

绩效目标设置原则

1、基层岗位还是要以业绩考核为主， 把劳动成果放在第一位，而劳动技能 放在第二位，要关注其岗位上短期绩 效目标的达成，比如作业类员工，就 是和标准比，多劳多得，精益求精；

2、中高层人员，要进行中长期绩效目 标达成和业务规划的有效落实，并关 注团队氛围，员工培养，来提高整体 的组织运作效率产生更好的绩效，采 用赛马文化，不仅仅和标准比，还要 和人比；

3、高层管理要关注长期绩效目标以及 对于公司长期利益的贡献，重视领导 力的提升，重视中层干部的培养，确 保公司的可持续性发展，比的不仅仅 是标准，而是和过去的自己比；

我们来看一下应用案例，比如说对于AA这个高级管理人员，关键指标完成非常好，但是我们可以看到在个人关键举措中都是表现一般，因此最后综合评议为B，再来看BB这名高级管理人员，虽然关键指标得分不是满分，但是90分也说明基本完成了目标，而且个人举措，人员管理以及个人能力提升目标完全达到，说明综合能力确实表现优异，那就可以用A来进行评价。

我们以华为举例，对于高级管理人员的绩效应用会非常的明确。

1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职

2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职

3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔

4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔

5、关键事件评价不合格的干部也不得提拔，或要降职

华为在对干部的评价中，有个原则非常重要，那就是正向考绩，逆向考事。对于干部的作风评价也是对干部综合考评中非常重要的环节。

综合而言，我们可以把对干部的各种考核要求提炼为以下几个方面

高级管理者要学会“仰望星空”。通过“走出去、沉下去”，加强对外部社会、客户、行业、技术、管理思想等发展趋势的理解，深化对内部业务、技术与管理运营等变化的感知，用自身战略洞察的理论高度、全球广度和实践深度来支撑对公司前进方向的前瞻性思考。

高层领导要在思想与方向上引领公司前行。高层领导的洞察与思考要“放得开、收得拢”，通过加强个体与集体学习，开放借鉴内外成功经验与失败教训，加快对行业与技术发展趋势与规律的共识形成；在学习中，要广泛汲取古今中外优秀的管理思想与实践经验，结合公司自身发展的实际，优化与创建适合公司发展的业务、技术与管理思想体系；在引领发展中，要不断厘清并赋予组织新的发展使命与远大抱负。通过持续的战略洞察、思想与方向的形成、及时的发展评估与纠偏循环中，确保公司业务的“方向大致正确”。

业务部门负责人要具有企业家般的奋力牵引精神和独立担当经营责任的能力。业务负责人要围绕商业成功，聚焦自身业务战略的制定与关键战役的组织。要心无旁骛、及时洞察作战态势与场景变化，注意把握客户需求、价值主张、交易模式和作战技能等不确定经营因素的重大变化；要具有强烈的责任感，以及敢于拥抱变化、奋力引领前进的开创精 神，以引领作战方式、组织队形、流程运作、技能结构及考核激励等管理要素的调整，及时跟上业务的变化；要以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳，实事求是，坚持驱动发展与防范风险的并重兼顾、坚持短期收益与长远发展的协调平衡，履行好作为本业务单元经营管理主体的使命与责任。

一线作战团队负责人要敢战、善战。作为最靠近客户需求、对合同获取、交付服务与项目经营直接担责的各级一线作战团队主官，要围绕作战胜利，聚焦战斗指挥与战役支持。面对复杂环境、陌生交易模式、新增竞争对手与方式，要敢于亮剑，探索满足客户需求的新业务与新方式；在未来数字化、智能化的全时全域作战方式下，要主动学习区域级战役、公司级战争的总体构想、要点指引、作战模式和作战技能， 在完整理解整体作战意图的前提下，充分发挥一线主官自身独立作战的自主性、灵活性、机动性和协同性。