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最近有趣的事儿特别多，碰到一位同学和我吐槽他的Leader，说他总是把一件事儿放到要交差才开始手忙脚乱的安排下属去执行，搞得大家要加班处理。

我一听乐坏了，这要么是个新手管理，还不知道怎么去安排工作、处理优先级，要么就是一个喜欢刺激的老司机，毕竟这么个搞法，好险不翻车，翻车死全家——谁知道你这拖沓下来的任务是不是上级规定了Dead Line的任务，万一碰到谁家有急事无法给你临时处理呢？

还有一件事儿，一位老板想要找个管理者代替自己来管理团队，可是这家公司很小啊，就那么稀稀拉拉几个人，为啥不自己管，而要再加一层结构呢？聊了一下，发现原来她以前就没管理过人，对待管理这件事儿总是有点惶恐。我说那万一你走运，业务起来了，这几个人变成几十号人，几百号人，甚至几千号人，你打算咋办？她说那我倒不担心了，我找职业经理人。

这又把我乐坏了，几个没心眼的小员工你管不了，来几个江湖浸泡十几年的老法师，你倒是知道该怎么管了？

前情提要结束，我们回到今天的主题。

如果今天让你成为一名管理者，你应该去做怎样的管理者呢？其实这是一个很重要的问题。因为在这个时代，每个人都试图努力做好自己的工作，让自己在职场上具备竞争力，确保职场的安全性，那么，升级成为管理者，也就成了一条必经的路，上路前做好准备，总是好的。

管理者是指在组织中承担领导责任的人。他们负责制定决策、计划和控制工作，并对下属进行有效监督，保证组织目标的实现。

有了定义就很简单了。

首先，管理者的责任是什么？

领导。

那么，怎么理解「领导」呢？

对事：做决策、定目标、做计划、分配资源、控制进度，确保工作顺利推进。

对人：有效监督、培养与锻炼下属。

如何评价是否负好责任了呢？

看组织给予他的目标是否实现。

不同层级的管理者所担负的「领导」责任的大小也不一样。

譬如你是新媒体部门的主管，带着3、5个编辑，1、2个运营，那你的「领导」责任，就是告诉这些员工，这个月的指标是什么，为了完成这个指标，要完成多少篇内容生产，上线几个活动，分别要达成什么可量化的指标。内容生产的工作谁来做，用什么机制来挑选更加合适的内容；活动的策划谁来做，关键点是什么。大家开始干活了，你就需要时时知道每个人在干啥，是不是在围绕你给的目标在工作，产出到什么程度了，有没有遇到困难，你要怎么帮助他们解决这些困难。

譬如你是一个事业部的总监，下面有5个部门，那你的「领导」责任，就是管好下面5个部门的负责人，告诉他们这个月的目标是什么，每个部门应该在哪些方面投入资源。你需要让负责人信任你，你要掌握每个部门每周甚至每天的进度，你要带着负责人review近期工作的成果，评价得失，提醒改进，你甚至还要知道负责人们有没有遇到困境，你的资源是否足够帮助他跨越这些障碍，最后你还要给他们评价与反馈，甚至关心他们团队培养的情况，协助他们理清楚人员需要，规划人员培养计划。

如果你是一家公司的BOSS，公司有3个事业部，20个零零总总的部门，那你的「领导」责任，就是确保下面每个事业部的领导都明确知道公司这一年最关注的是什么，目标这么设计是为什么，背后有什么战略企图；你要明确能够稳定保障公司的现金流，要去对外搞定信息渠道、排除可能的风险，然后对这些事业部的领导，你要建立考核机制，挑选出合格的接班人并进行培养。

说白了，不管是什么层级，管理者工作本身的范畴并没有特别大的变化，变化的其实是组织的规模，而不同的组织规模会导致信息的传递效率、管理边界、管理手段上的变化。

评价一位管理者「好」与「不好」，看起来是两套标准：

一套标准由上级评价，一套标准由下级评价。

上级评价的角度，这位管理者的业绩实现怎么样？带领的团队人员稳定性如何，成长速度是否符合预期？是否忠诚？有没有输出良好的管理经验？

下级评价的角度，这位管理者会不会和下属沟通？有没有做到奖惩分明？决策是否靠谱？对下属的困难是否看得见？有没有良好的资源争取和分配能力？

事实上，管理者的评价标准，只有一个：组织对于管理者的期待是否都实现了？

组织对于管理者的期待，最重要的有三点：

第一，带领团队完成组织交付的业绩目标；

第二，把实现业绩目标的过程和能力进行流程化、提炼方法论沉淀在组织内；

第三，培养团队员工、构建组织梯队。

对于基层管理者，能够带着下属完成上级交付的业绩目标，就是好的管理者，说白了，做事儿为主。

对于中层管理者，就要能承上启下，梳理好高层下发的战略目标，转换为可以分配给基层管理者的业绩，同时还要兼顾兄弟部门之间的沟通与合作，有意识地去获得外部资源，分配内部资源，不仅要管事，还要管人，关注下面的团队人员培养和流动，鼓励基层管理者共享成功经验。

对于高层管理者，要关注外部大环境，及时去调整战略方向和战略目标，明确发展阶段，确保组织的健康与稳定，有条理地梳理各项资源并进行合理分配，确保对重点方向上的资源供给。

综合起来一起看，你就明白对不同位置上的管理者来说，他们的重点工作并不相同：

高层的重点是管方向；中层的重点是管人；基层的重点是管事。

这就会带来不同管理位置上对自我的认知和定位划分的事实。

既然不同的管理位置，会带来不同的管理定位和自我认知，那么要想成为一名好的管理者，就需要从认知和定位开始入手，说白了，你得先调理好自我：

1、我是哪个层级的管理者？（管理定位）

2、这个层级的管理者的首要任务是什么？（角色认知）

3、我现阶段的专业能力和管理能力处于什么位置？（自我认知）

4、针对我目前这个管理位置的要求，我应该如何分配我的精力，确保胜任？（自我认知）

再去掌控团队：

5、今年团队的业绩目标是什么？计划是否已经制定完成？有没有遗漏？预算情况怎么样？实现难度怎么样？（目标管理）

6、我的团队结构是什么样子？有几个人？分别担任什么角色？有什么特点？该怎么动员与激励？（人员管理）

7、团队成员的目标重点是什么？现在处于什么水平？如何调动团队成员的积极性确保各自目标的达成？是否要考虑储备下一级管理人选？（绩效管理）

8、我希望构建一支怎样的团队？现在的团队距离我的理想有多远？如何才能更近些？（团队管理）

然后会生成一套管理方针，这套管理方针会在实践中不断磨砺成有效的管理方法。

每个管理者的方法细节可能都不同，于是生成不同的管理风格。

但是对个体来说，想要成为好的管理者，就必须先从自己个人开始进行整理，而不是上手先把事情压到团队里，甚至毫无计划地开启工作事项，一旦这么做了，员工就会立马感觉到管理者其实是没有条理与章法地去拆解工作事项，然后产生不信任感。

不管管理者身处哪一个阶段，基层也好、中层也罢、抑或是高层，下属一旦产生不信任感，那么整个团队的运转一定不会顺畅，业务目标的实现也必然是磕磕绊绊。

管理者首先要是一个带领者，带领者的权威如果不能用客观的业绩来证明，那就必须由直观的感受来建立，否则就会被挑战。

同时，要确保你在管理者身份上不断前行，你就必须「看着碗里的，想着锅里的」。

所谓「看着碗里的」，就是你现阶段的本职工作要做好；而「想着锅里的」，就是要按照上一级管理的能力要求对比对自己的不足，去找机会锻炼这方面的能力，时刻做好准备。

看了前面的，估计有些读者会嘀咕，我的管理者似乎并没有那么标准与美好，亮哥是不是就挑着说了些常识？

确实，管理者本身有标准，但不是所有的管理者甚至不可能所有的企业都采用同一种标准。

那么，我们需要知道一些真相，再回过头来看待管理者与自身对管理者的诉求。

首先，为什么会有管理岗位？

管理岗位实际上是被创造出来帮助老板、帮助上级的角色。

既然如此，管理岗位对上的愿望一定是大于对下的，也就是说，只要有办法让上级满意，管理者就很安全。至于如何满意，那就是各有各的方法了。

那么沿着上面的结论，就会生出第二个常识：要想成为管理者，只有两种途径，一种是业务全速发展的「无中生有」阶段被直接任命和提拔；第二种是在业务稳定阶段「选词填空」去晋升。

无中生有主要看胆识和眼光，首先你得选一个还没进入高速发展阶段的公司，然后才有可能性；选词填空那就涉及到对「价值」的关注，如何去创造价值、让上级发现价值并让他兑现价值了。

那么你可能就能洞察到第三个真相：

管理岗位和管理能力的先后关系，或许并不是大多数人认为的那样，现有能力，再能胜任，而是先登上管理岗位，再来训练和培养自己的管理能力。