为应对当前严峻的行业问题，许多零售企业都在进行积极的尝试，在做各种各样的实践。有的在重新装修改造门店，有的在+进口食品，有的在+餐饮，有的在加强生鲜等等。

目前思考大卖场的调整，一定要做深度的思考，一定不能是简单的思维，一定要想明白所做的调整是解决了眼前一时的问题，还是能够从根本上解决问题。

17年，包括沃尔玛、家乐福等一些企业在尝试把卖场由大变小，也就是把原来1—2万平的卖场面积，压缩到几千平，把剩余的面积租赁出去。近期在走访市场时，看到的家乐福在北京、武汉等地的店都在做这样的调整。

我的判断：这种卖场面积由大变小的调整，完全是一种权宜之计，不可能解决目前大卖场面临的严峻问题。不是从根本上解决问题，甚至短期也有可能难以收回调整的投资。

当前大卖场的主要问题是什么？

来客数的急剧下降。

近期我也调研了很多的数据，也走访了多地连锁零售企业，与企业高管、店长进行了交流。

据有关报道，过去五年，美国的百货店来客数减少了57%；了解国内大卖场企业，五年时间，大约门店的交易笔数减少了将近一半；包括17年在成都与当地最好的百货店企业店长交流，来客数以每年5%的下降比率在减少。

最近也在和一些快消品行业的业内人士交流，在谈起大卖场时，多个朋友的反应是：我已经有半年以上没有进过大卖场了。恐怕这种情况并不是个例，而是非常普遍的现象。

造成这种情况的原因非常明显：

从外部来讲：线上到家模式，已经在某些品类占据非常重要的地位了。再是线下的店越来越多，本身大卖场就已经越开越多，加之这些年各种专业店、便利店的加速发展，特别是各种专业店，无不都成为大卖场的品类杀手。烘培店、水果店、1919烟酒店、名创优品杂货店等等。再是各种外卖模式、社群模式的新零售模式，都在冲击大卖场以往的市场地位。

从内部来讲：面对消费的变化、面对市场环境的变化，大卖场的模式、理念基本没有变。市场结构已经发生了根本变化，但看到的多个系统的店，基本还是老样子。甚至面对当前严峻局面，其管理水平已经失去以往的国际卖场水准。17年9月份看到家乐福青岛名达店，真是惨不忍睹，完全看不出这就是以往家乐福系统曾经最好的店。

有的系统的管理在走入怪圈，譬如看到有的卖场为了节省费用，把顾客购买散货的购物袋，都不能让顾客随便使用了，省钱省到顾客头上了。

面对市场的压力、业绩的下滑，在大卖场的具体表现是品类在发生不同层次的下降。

譬如我在调研一个卖场时（以往的业绩是非常好的），店长的反馈是，除了生鲜、粮油，其他品类都在发生下滑，有的品类下滑比率要在30%以上。

面对这些问题，一定要冷静下来，做深入细致的分析：来客数在下滑，靠压缩门店面积能让顾客回来吗？当然，我们把压缩的卖场面积租赁出去，增加了一些新的品类、项目、餐饮，你增加的这些项目，具备强的集客能力吗？这些项目，能为你的压缩了的卖场导入客流吗？压缩卖场面积，砍掉一些长尾品类，非食品类，就能解决来客数减少的问题吗？

看到的报道，对调整的效果，家乐福的管理者说：调整后，门店面积压缩，但销售并没有受到影响，这能说明了什么问题？

当前，一定不能做这种简单思维的判断，不能做这种简单思维的调整，要把握准造成目前问题的核心。这个核心就是来客数的急剧减少。

所以门店的调整一定要围绕能不能有效解决门店来客数的急剧减少，能不能把流失的顾客拉回来，能不让目前的顾客别再跑掉了。

如果实在拉不回来，你再想什么办法，来保证你的业绩不能一直下滑下去。

所以，从来客数角度去思考目前大卖场面临的问题，从如何有效解决门店来客数减少的角度去考虑调整，是主要的思路。

为什么会发生目前的问题？

零售确实到了一个需要深度变革的关键时期。

步步高董事长王填说：新零售，未来一定是属于具有深度互联网思维，并且能够熟练地运用各种互联网工具的线下企业。

当前，影响包括大卖场在内的零售企业需要深度变革的因素主要有三个方面：

一是消费的变化：当前的消费市场已经发生分层化、小众化、个性化、便利化、社群化的变化影响。这种变化已经对零售的经营环境带来重大的影响。特别是大卖场，需要改变以往满足大众化需求的业态定位特点。大卖场的经营理念是“一站购物、一次购足”，目前已经不能适应当前分层化的市场需求。必须要重新调整定位，适应当前新的市场特点。

二是互联网的发展：互联网的发展，带来一个新的二维市场空间。目前零售只是会做线下市场，不能有效结合做好线上市场，肯定已经不能适应当前的二维市场特点。

并且互联网的链接，互联网迭代的新的零售模式，都在挑战大卖场的传统零售模式。

目前，对包括大卖场在内的零售行业来讲，迫切需要全面的+互联网，改造传统零售模式。就像王填总所分析的。

三是零售环境已经发生变化：目前看零售的格局、形式已经在变成多元化。大卖场的变革，零售店的调整，一定结合这种多元化的变化趋势，不能只是站在自己的角度，要看清未来可能发生的变化趋势。

如何才能从根本上应对目前的问题？

当前，研究零售的变革，讨论大卖场的调整，务必要从根本上思考，不能还是以往的理念，不能简单化的思维。

--调整门店要先变革零售理念：面对当前的零售环境，零售的理念必须要变革调整，核心就是由经营商品转向经营顾客。由以往的重点关注商品，转向重点关注顾客，围绕打造顾客价值，寻求零售变革。

只是考虑商品的调整，特别是简单化的门店“由大变小”肯定是权宜之计，甚至是错误的。这样的思维可能影响你从根本上思考变革。

未来零售经营的核心肯定是顾客价值。目前一些新零售创新企业、先知先觉的企业如盒马鲜生、良品铺子、生鲜传奇都在做这样的变革。

--调整门店要先变革互联网思维：互联网环境，零售企业需要尽快全面+互联网，转变互联网思维，借助互联网手段，全面改造企业的经营管理。步步高王总的判断必须要特别重视。

当前要首先转变互联网思维。互联网思维肯定是未来的主体思维模式。要积极向线上人士学习互联网理念、思维，结合企业实际，创新互联网发展。

要特别重视互联网的工具、手段，特别是要重视互联网带来的链接手段。这种链接非常有价值。并且将会迭代更多的新零售模式，务必要好好研究，深度挖掘连接的价值与意义。

--调整门店要先变革场景化新零售形式：我的判断，当前对包括大卖场在内的零售店来讲，主要问题，不是门店太大了，而是以往的以商品为中心的零售形式，已经不适应当前的消费需求。

特别是面对商品极大丰富的市场环境，商品对消费者的影响作用已经在减弱。

特别是进到大卖场，满满的商品，已经成为消费者体验、选择商品的负面问题。

当前，需要变革能够有效激发消费者选择、触发购买动机的场景化新零售模式。

我的观点：场景化是一种力，是一种激发消费选择、引发购买动机的促销力。也就是用场景力唤起消费者的需求。

总之，当前是一个零售变革的特殊时期。

在这个时期，不变革不行。但是变革选错了方向可能带来更严重的后果。

变革不能简单思维，一定要深度思考，系统变革。

笔者：鲍跃忠微信bc111246

高级经济师

国家商务部“万村千乡市场工程”专家

鲍姆企业管理咨询有限公司

鲍跃忠新零售、快消创新实践工作室

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