当前的零售行业正处于模式转换时期。

在这个模式转换的特殊时期，未来零售企业的核心竞争力会是什么？

以往讲零售的核心竞争力是有店：有足够多的门店网络，能够完成整体的市场覆盖。但是，现在感觉讲店是零售的核心竞争力可能会不完整。现在看到的是一方面一些企业在快速开店，一方面看到一些企业在不断关店，有报道称今年沃尔玛又关闭了11家门店。我看到的一些沃尔玛门店可能应该关掉的还要有一些，譬如在山东市场的一些门店，基本处于关店边缘。当然，目前不仅是大卖场，包括百货店、超市等有关业态，也包括便利店、小业态，甚至是一些新零售创新业态都面临较大的业绩压力。包括今年在快速开店的一些企业，两年以后、三年以后究竟会如何？可能还需要观察。

以往讲零售的核心竞争力是做店能力：门店布局、规划、品类管理、陈列管理、促销管理等等，目前看这些以往的做店能力在失去作用。市场在发生变化，以往的这些所谓的零售能力在逐步失去价值。甚至有一些是必须要放弃的能力了。譬如以往的门店规划原则，以往的品类管理理念，包括以往的陈列管理原则、促销管理理念，都需要尽快放弃了。

以往讲零售的核心竞争力是供应链优势：现在看这种优势也在发生变化。像宝洁这么重要的供应商都发生了较大的市场问题，还包括其他一些大品牌，都在发生市场渗透率的下滑。以往的一些供应链优势在慢慢弱化。

其实，并不是说以往的这些核心竞争力不重要了。而是要结合未来的行业发展趋势，需要放宽思路，需要打开新的视野，需要转换新的能力，需要打造新的核心竞争力。

任何的优势都是在特殊时代的优势，任何的核心竞争力都会局限于特定时期。企业需要准确把握未来的行业发展趋势，需要站在更全面的角度，打造新的企业优势。企业需要实时转换新的理念，新的模式，不能固守传统的零售理念、模式。否则，以往的经验、理念可能阻碍了企业的变革创新，以往的企业优势，可能会成为企业的劣势。

未来的零售企业不仅要有店，还更要具备适应新环境的做店能力。未来的零售店肯定会发生较大的变化，未来的零售变化会非常考验企业的做店能力。目前大家都在摸索，从目前看，未来的零售店可能会颠覆目前的一些做店理念、能力。

未来的零售企业可能需要抛弃以往关起门来做企业的传统思想，更需要打开思路、放宽视野，站在全行业的角度、全产业链视角、线上线下的观察，围绕行业、产业可能发生的变化布局行业、产业的“基础设施”。

未来所有的企业都将是融入全行业变化、全产业链变革的企业。没有“独立”与行业之外的企业。

未来的行业变化将会是全行业、全产业链联动的变化。未来的快消品行业变革不会是厂家变化厂家的、渠道变革渠道的、终端变革终端的。必将是一个全产业链联动的变革。

企业如何准确把握未来行业的变革趋势，及时布局符合行业发展变化趋势的“基础设施”非常重要。

譬如电商企业在完成未来行业可能发生变化趋势下的基础设施布局：物流基本为电商所掌控，以大数据为代表的“水电煤”也在加紧布局，包括云计算基本为阿里、腾讯所掌控。

但是大多传统零售企业还是传统思维，还是店的思维、商品的思维，以企业内部为中心的思维。当然，也有少数企业像苏宁走出一条未来更宽的发展路子，完成了基于未来的一些基础设施的布局。

企业必须要高度关注未来可能发生的行业变革方向，准确把握在未来行业变革趋势下的企业的位置，在未来行业变革趋势下的企业的核心竞争力在哪里？

其实很多线下企业，布局未来行业可能发生变革趋势下的“基础设施”非常有优势。本身有一定的存量资源优势，并且现有的存量资源可以支撑你完成新的布局。关键是要如何准确把握未来的行业变化趋势，及时转换，如何把现有的存量优势转化为未来更大的行业竞争力。

譬如嘉里粮油，依托其目前的线下物流优势，完成了基于快消品行业未来变革的2B、2C物流交付体系。目前看，这套体系将会是快消品行业未来变革非常重要的基础设施，并且掌控了物流交付体系，可能会成为企业的核心竞争力。

也看到有一些经销商企业转型做了B2B平台，并且在区域市场形成了很明显的优势，也在建立未来自己的核心竞争力。

根据目前的市场发展趋势，零售企业需要在以下方面构建企业新的核心竞争力。

--做顾客价值的能力：相对来讲，零售店好开，有钱就可以开店。但是开店以后有没有顾客就是个大问题了。

为什么这么多企业关店？主要是没有顾客了。

从目前看未来的零售市场，顾客资源将会变得更加稀缺。因为店太多了，未来还会更多。但是顾客资源是在减少的，一是人数在减少，二是被更多的店分流了。

再是目前零售已经进入消费者主权时代。消费者主权时代需要重构以消费者为中心的新零售营销模式。

再是顾客结构发生变化，新崛起的中产阶层，人口已经达到2.5亿，有人预测，未来几年将会达到6个亿。但是要服务好这一部分人，用以往的零售理念、模式、手段肯定是不行了。

并且互联网的连接手段已经可以帮助企业实现与消费者的更紧密连接。

综合以上的情况，当前零售店的核心竞争力，最核心的是做顾客价值的能力。所谓顾客价值，就是单个顾客为企业带来的贡献度。

没有价值顾客、没有顾客价值的零售店没有未来。

做顾客价值必须要转换新的零售理念、模式、手段。

张瑞敏说：未来看企业主要看你的社群规模有多少，顾客的终身价值有多高。

我认为：未来零售店的核心竞争力，主要看你的价值顾客有多少，顾客价值有多高。

--全渠道服务能力：从目前的发展趋势看，到家零售至少占据零售份额的40%以上，因为这种到家的便利性优势太突出了。

由此也可以判断，未来肯定没有只做到店单一模式的零售。零售店必须要具备全渠道的服务能力。

做全渠道需要具备三大能力：线上链接顾客的能力、便利化的线上订单能力、快速高效的商品交付能力。

其实，做全渠道没有那么复杂。很多企业已经在这方面走出了比较成熟的模式。关键是要转变观念，要从思想上高度重视。

做全渠道可以有很多解决方案，可以自己构建，可以借助第三方平台。最好的解决方案自己做+第三方平台。

如果从未来的发展趋势，看构建基于未来趋势下的基础设施的角度，自己构建不失为一个好的选择。如果零售店借助自己的门店网络，能够构建起一个有价值的在区域市场实现较好覆盖的到家网络，可能将会成为企业的新的核心竞争力。

因为未来这样的基础设施是非常有价值的。

--物流能力：一般连锁企业都有自己比较完善的配送中心，但是，都是私有化的。

依托现有的企业物流设施，布局构建符合行业未来变革趋势的物流体系，可能对零售企业是一个重要的机会。

目前的物流格局已经在发生变化，物流的社会化是一个主要的发展方向。企业的私有化物流体系需要融入到社会化的物流体系布局当中。

随着中国城市化进程的快速发展，目前的城配市场发展迅速。物流已经成为一个非常重要的产业。

物流、城配将成为一个城市、快消品行业的重要基础设施。

零售企业依托现有的物流设施，布局物流、城配体系，特别是结合企业的门店网络，现成的前置仓条件，可能将成为企业未来的核心竞争力。

--做平台的能力：张瑞敏说：互联网时代，加上互联网你可以得到无限资源，但脱离互联网你可能什么都不是。

加互联网就是需要做互联网的平台化模式。

未来企业的顾客管理、所有的交易、营销、内部管理、资源整合等等都需要通过平台化的模式实现。

未来企业要有自己的顾客管理平台，链接顾客、实现顾客交互、顾客营销，打造顾客价值。要有自己的交易平台，实现与B端、C端的交易。要有自己的内部管理平台，实现企业运行的平台化。

目前对零售企业来讲，布局B端、C端平台有很大的机会。目前看一些经销商布局的B端平台未来会很有价值。C端平台也有很大机会。但是布局平台化模式一定是要基于自己对互联网的深度认识，不能跟在淘宝、京东后面模仿。

未来的企业是平台对平台的关系。企业与企业之间的交易是平台对平台，企业所需要的资源是通过平台之间的整合。

做平台的能力，肯定是零售企业未来的核心竞争力。

--互联网信息技术开发能力：未来的商业模式会快速迭代。在平台化模式下，企业的运行效率核心在于信息技术的开发迭代能力。

任何的新商业模式，都需要信息技术能够帮助企业实现。未来企业与行业的效率，关键看信息技术的开发及迭代效率。

目前一些企业已经开始这样的布局。嘉里物流要在短时间内完成150人的技术研发能力的布局。他们认为：未来的物流效率核心依托于信息技术的迭代。苏宁已经完成了上千人的技术团队的布局。

对大的连锁企业来讲，务必要重视提升自己的信息技术开发能力。小的企业要选择更优秀的合作伙伴，努力打造好自己的信息技术能力。

信息技术必将成为企业的核心竞争力。

--创新的能力：以上概括起来，未来的企业核心竞争力最需要的是创新能力。

零售已经走过了“格式化”零售的时代，进入到创新发展的新时代。

零售理念需要创新，需要由以商品为中心，走向以消费者为中心，企业需要构建以消费者为中心的新营销模式；零售形式需要创新，需要由“千店一面”，走向“千店千面”；零售需要由单一的到店模式，走向全渠道模式。

最核心的是零售的组织需要创新，零售需要由僵化的科层制组织模式，强调执行、抑制创新的组织体制，走向鼓励创新，形成全员创新的组织模式。

未来的零售只有具有较强创新能力的企业才能胜出。这种创新不只是形式的创新，而是全面系统的创新；不只是老板的创新、总部的创新，而是赋予全员的创新基因，组织整体具备较强的创新能力。

总之，零售的环境在发生变化，企业的环境在发生改变。企业必须要准确把握环境，抓住机遇，推动企业更好的发展。