中国很多广告公司，都是公司越大，离死越近。死在现金流断裂上、死在员工流失上、死在投资失误上的几率，也许要远远大于死在劣质服务上、死在丢客户上的几率。今天，聊聊广告公司死在路上的四个原因。

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把广告当成手艺，而不是生意

发现一个有趣的现象没？很多广告界大佬在选择创业之后，一般都经营着一家小而美的公司，广告界里真正的巨头公司，反而不是广告出身的人开的。

很多广告人，常把自己比喻成一个手艺人。李宗盛说：“手艺人往往意味着固执，缓慢，少量，劳作……”所有广告界的手艺人都是值得我们敬畏的，这是对作品、对行业、对客户的尽责，但这也往往证明了另一件事：有些优秀的广告人，并不是个合格的生意人。

手艺是广告人安身立命之本，生意思维才是公司长治久安之道。可乐是个好东西吗？不是，但它却是一门伟大的生意。当一门手艺变成一门生意时，这意味着广告公司的管理者不仅要对客户和作品负责，还要对员工的钱包和未来负责。

一切公司业务都是买和卖的生产关系，广告公司如果按生产模式划分，其实只有两种公司：

一种是知识服务型广告公司，他们主要贩卖的是策略、创意、设计等知识化产品，例如创意公司、公关公司；另一种是资源型广告公司，他们主要贩卖的是媒介资源，例如央卫视代理公司、视频代理公司、效果广告公司。

不少广告公司把公司发展定义为签约更多的客户。可如果按生产模式去思考，以上两种广告公司经营方式差距很大。

知识型广告公司提供的是定制化服务。他们售卖的是创意、策略等虚拟产品，这些个性化产品的制作工艺复杂，且标准不统一，无法形成产品化、工业化的生产流程。这种生产模式决定了，他们无法通过不断签约新客户来获得增长，因为成本大于利润。

资源型广告公司提供的是标准化服务。他们售卖的是媒介资源，产品规格统一，服务成本低，但同时产品服务同质化。所以，他们获得增长的方式应该是“薄利多销”，将一份产品尽量卖给更多的客户。

知识型广告公司的经营方法应该是：不断培育超级客户，通过谋求高净价的方式，去获得业绩增长。

资源型广告公司的经营方式是：不断赢取更多的客户。借助规模效应甩开竞争对手，从而占领市场。

前者的业绩增长，要依赖专业上的创新和突破，因为只有创新型服务才能带来高溢价；后者应该谋求服务的标准化和资本补贴，因为只有低成本、产品化的服务，才能获得规模效益。

作为广告人，我们每日都在钻研品牌资产、创意内容、媒介趋势，竭力提升自己的专业素养。但同时作为公司经营者，我们必须也能从财务报表中嗅出危险，知道活好并不能解决所有业务问题，明白人力管理不是靠亲自面试就能搞定，更意味着一套健全的经营制度。

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抓不到第二增长曲线

“第二增长曲线”这个理论，曾频频出现在各种职场鸡汤文里。我认为广告公司是最该去实践“第二增长曲线”的行业，

当一家广告公司成功站稳脚跟后，它很快就会发现：许多同质化的竞争者杀了进来，拿出了等量级的创意作品、报出了更低廉的价格、奉献了更多的通宵加班……它曾经领先于行业的作品，过了三个月就会泯然众人矣。

例如：某个依靠打造情感短片崛起的创意热店，马上发现市面上的品牌短片已经泛滥成灾，短片的互动量虽然可以靠宣发资源维系住，但影响力大不如从前。

赢一阵子很容易，但赢一辈子很难。对于广告公司而言，小富即安很容易，大富大贵常常难如登天。打造第二个增长曲线，已经成了广告公司老板的心魔。但是对于如何建立第二增长曲线，很多广告公司陷入了很大的误区。

很多广告公司在谋求大规模增长时，都习惯纵向扩张，也就是向产业链的上下游延伸。例如，之前做媒介代理的公司，开始涉猎创意或者公关业务。但广告业的这种纵向扩展，有很大的缺陷。一是新扩充传统广告业务也会面临极大的竞争压力，二是不同类型广告业务之间，很难相互帮扶，甚至会相互冲突。

媒介代理公司一般售卖的是标准化产品，而创意公司提供的是定制化产品。于是，媒介代理公司的经营方式在于不断挖掘更多客户，而创意公司是培育少量超级客户。如果让媒介代理公司主导业务，那么创意部门的作品质量会被疯狂的brief压垮，最后导致没客户可做；如果让创意公司主导业务，那么媒介代理公司就会饿死。这种扩大经营范围的增长逻辑大多时候是低效的，这只是把一艘船打造的更巨大，而不是改造的更迅捷。

不是业务规模的扩张，而是发现另一个机会点。获得业务增长不等于扩大经营范围，而是发崛另一片高增长的**地。好比腾讯开发了微信，阿里建立了淘宝。

这点上，我认为国内广告公司里做的比较好的是Ｗ。Ｗ靠H5起家，是最早做出刷屏级H5的团队。但而后他们主动抛弃了H5，转型做客户策略全案，近两年又开始了所谓的“超媒体”计划，业务范围延展到音乐、艺术展、潮玩等领域，通过各种各样的艺术形态去承载广告创意。

虽然我认为W近期的作品质量大不如以前，但公司经营的理念我却十分认可。广告公司不能消耗自己的成功方式，应该不断探索新的成功路径。因为任何广告案例，在它刷屏之时就是他的衰亡之际。

从硬广创意、到内容营销，再到如今的体验式营销……知识服务型公司，应该不断追求新的营销方法、创意载体和互动形态。

从央卫视、大视频、到程序化平台……资源服务型公司应该准确预判媒介趋态，投资下一轮可能会高增长的广告资源。

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轻资产模式，或许将成成劣势

广告公司是典型的轻资产公司，没有实体资产，没有技术专利，最大的资产就是一帮日夜颠倒的人精。近年来，广告公司这种轻资产模式越来越多地遭遇市场挑战。

首先，资本在评定公司价值的时候，很难给予很高的估值。没有任何实体产业，仅凭创意和策略无法让股东和股民信服。

其次，广告公司的话语权在流失。广告行业就是典型的中间商，钱是企业的，资源是媒体的，广告人只提供策略、创意这些虚拟服务。这就造成了我们在面对甲方、媒体以及竞争者时，没有强有力的话语权。

信息的透明化、甲方去乙方化，媒体广告程序化，这些趋势都在让广告公司的主控权加速流失。以前，广告公司面对顶级广告主时，是策略的建设者，而现在的大型企业，例如网易，他们的营销策略大多来自内部，广告公司仅仅是创意的执行者和低价采购方。如何在市场上抢夺更多的主动权？个别广告公司已经开始谋求自己的“重资产”。

1）IP孵化。广告公司本来就是一群写字、画画和拍片的，孵化内容IP的确是最经济的投资方法。咪蒙靠写字就能一篇文章卖出七八十万，大多数的广告文案可卖不出这个价钱。与其羡慕网红的收入，不如自己也造个网红。创意代理分子互动就孵化了漫画IP《非人哉》。《非人哉》仅在微博上就已经积累了 600 万粉丝，通过漫画植广告、图书出版、衍生品开发、形象授权、动漫植入等方法获得商业变现。

与分子互动有着相同思路的广告公司还有很多。例如，鲸梦文化孵化了一支虚拟偶像乐队“鲸鱼岛乐队”；省广集团投资的合宝娱乐主攻综艺领域，出品了《一路上有你》、《育儿大作战》等节目。

2）技术加持。在创意、策略、价格拼杀的刺刀见红之后，广告公司开始谋求门槛更高的竞争力，即技术实力。西方广告同行们是最早大力投入技术的，他们通过技术和创意的有效结合，创造了有着奇妙体验的传播作品。

比较有代表性的是埃森哲互动旗下的Rothco。1963年，肯尼迪总统在前往达拉斯发表演说的途中遇害，人们一直没听过肯尼迪总统的那篇演讲。Rothco和英国音频技术公司 CereProc合作，采集了肯尼迪过往的831段声音样本，帮《泰晤士报》呈现了肯尼迪的历史演说。

这个创意作品得到了59个国家媒体的报道，而这家自称“数字体验营销”公司，早在2017年，业绩就突破了65亿美金。

3）品牌共创。这两年，顶级甲方都在去乙方化，而乙方也开始想法设法地甲方化。甲方常常吐槽广告公司的策略和创意不接地气、没有实效。广告公司即便时常提醒自己站在甲方视角思考，但自己毕竟不是甲方。于是，有些广告公司开始联手客户，一起打造商业产品，彻彻底底当一回甲方。

Anomaly 就是这样一家公司。这家公司与纽约一家品牌公司共同创建了 EOS 唇膏，这款唇膏目前是美国最为畅销的产品。在中国区，他们还与自己房东合作，联合开发了一个联合办公空间baseCo，当起了包租婆。

无论是IP孵化、技术加持，还是品牌共创，广告公司都是在试图改变过往的经营模式，挣脱单一的广告业务，用多元化的业务结构来抵御市场风险，而且延展的产业也可以为原本的广告业务加分。

04

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没有真正的竞争壁垒

广告公司竞争压力大，很大的原因是准入门槛低和服务的同质化。换句话说，广告公司之间，没有很强的竞争壁垒。

很多广告公司都认为，自己最大的竞争壁垒是类似创意这种东西。我认为创意一种优势，但绝不是竞争壁垒。有创意，有好创意，有策略性的创意的人和公司都不在少数，且创意质量因人因事有很大的不稳定性。创意优势会因为一个创意总监的离职或生病，瞬间化为乌有。

竞争壁垒必须是那种，短时间内靠天赋、靠努力无论如何也达不成的东西。我认为广告公司之间，真正的竞争壁垒只有四种：资源、规模、技术和人才。

1.资源壁垒

有一种或两种紧俏的资源，广告公司就有了更强的话语权。内容IP、影视综项目或者媒体的行业独家代理权，都算作一种广告资源。但这种方式最大的问题在于风险较大，这也是为什么大部分广告公司的起手式都是知识产权项目。因为可以依赖公司的设计、文案和创意力量来降低成本。广告公司对一切资源的投入，应该抱着孵化态度，而不是**态度。

2.规模壁垒

规模意味着头羊效应，自然会带来价格优势、客户聚集和行业知名度。就好比餐厅经营，最好吃的火锅店一定不是海底捞，但海底捞确是客户最多，名气最大，也是最赚钱的火锅店。

规模竞争的核心在于：通过更低廉的价格、更标准化的服务，甩开绝大多数竞争者，通过更高的市场占有率来获得更高的定价权。所以，规模竞争的核心其实是资本的竞争，想打这场战役的公司，一定要有充足的现金流。

广告人并不是很懂资本运作，在中国资本入侵全球行业的今天，学会如何利用资本，是未来广告人要上的一课。

3.技术壁垒

会做H5和小程序，这不算技术壁垒，这只是能算广告公司的基础素养。所谓的技术壁垒，是要让用户长大嘴巴感叹“哇塞，这也行”的技术实现能力。

5G到来之后，万物互联，广告业自然也会被技术改造。算法、大数据、AI、AR、VR这些名词，再也不只是朋友圈里的概念，而是会变成我们日常级应用。“内容+技术”的模式，将成为媒体方、内容产业、广告业的主攻方向。已经习惯于“空手套白狼”的广告公司，会有几家愿意在技术上提前投入呢？

4.人才壁垒。

我想说，99%的广告公司并没有人才机制。他们大部分都打着“平等、自由、扁平化”来“招摇撞骗”，用一周一次的知识填鸭当培训方法，用工作属性中的趣味来抵消管理制度上的缺失。

核心人才流失会带走这家公司的知识，新人又无法在短时间内掌握公司的经验，这个局面如何破？我认为，广告公司人才机制的核心是积累培育人才的知识资产。

是的，广告公司天然是有知识资产的，它的知识资产包括两个方面：一个是营销方法论，一个是工作方法论。

在营销和客户层面，有所成就的广告公司都有自己的理论模型。例如：奥美是品牌管家，叶茂中是冲突。但对于工作方法论，广告公司完全是一片空白。

什么样的方法可以保证人才的供给？什么样的方法可以让新人迅速成为老鸟？什么样的方法可以维系团队的战斗力？这些问题问任何一家广告公司，他们都会懵的一逼。但如果我们问一家国际咨询公司，例如麦肯锡，他们会很清晰地回答出来：

在培训层面，他们信奉导师制，也就是一对一教导，这样的言传身教可以迅速带出一名合格的咨询师，保证新人能彻底消化和运用公司经验。

在竞争层面，他们采取的是内部招标制，让成员投标一个项目，然后项目经理去招募自己的团队成员，而不是由领导分派brief。这样既保证团队有求生欲，又防止成员相互扯皮。

在晋升层面，麦肯锡的制度是“up or out”，再不升职再不离职。所以麦肯锡30%的离职率大部分源自公司主动性的淘汰。

在思维层面，麦肯锡要求员工用金字塔原则，概况说就是：任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持。而每一层的支持论据，要相互独立不重叠，但是合在一起又穷尽不遗漏。以此思维方式培养员工，可以迅速抓住问题的核心，又不遗漏关键性问题。

咨询公司和广告公司极其相似，都是提供智力服务、都是以人为最大资产，但两者对人才制度的建设、对工作方法论上的探索，却是天地之隔。

发想创意的一般步骤是什么？与客户意见不同该如何处理？客户结案的核心要素有哪些？这些问题，一家广告公司里有多少个人，就有多少种解答。

我举例麦肯锡的方法论，并不是劝广告公司去模仿，而是想说明一个问题：广告公司只有将成功的工作方法形成方法论，一代代积累、一代代传承，这家公司才会形成真正的人才竞争力。这家公司才最有可能抗住未来的市场风险，抗住人才流失的动荡，成为一家百年企业。

工作方法论的打造，不是靠一两次的培训就能达成，而是要写进公司手册里，在一个又一个项目中不断打磨和更新，最终演变成一种公司文化。我想，与其花更多的时间找人，花更大的价钱挖人，不如建立一套终身可用的人才孵化机制。

2019年，愿所有值得尊敬的广告公司，都能挺过风雨。

作者：梁将军，铲屎大将军的那个将军。定期铲屎，不定期更新。

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